Методы оценки персонала

Министерство Образования  и Науки Челябинской области

Государственное образовательное учреждение

Среднего профессионального  образования

(Среднее специальное учебное заведение)

 «Челябинский техникум  торговли и художественных промыслов»

 

 

 

Коммерческое отделение

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплинам «Управление персоналом и управленческая психология»

  «Методы оценки персонала»

 

Студент гр. 301, коммерческое отделение	________________	Алексеева
	«___»_________2010
Руководитель ст. преподаватель	__________________
	«____»________2010
Рецензент	__________________
	«____»________2010

 

 

 

 

 

 

 

Челябинск

2010г

Оглавление
Введение		……….
Глава 1	Общие подходы к аттестации сотрудников	……….
Глава 2	Формы оценки персонала	……….
Глава 3	Два подхода к оценке персонала	……….
Глава 4	Количественные методы оценки	……….
	4.1 Метод стандартных оценок	……….
	4.2 Экспертные оценки	……….
Глава 5	Качественные методы оценки.	……….
	5.1 Оценка по методу черт.	……….
	5.2 Оценка на основе анализа труда.	……….
	5.3 Метод оценочных центров	……….
Глава 6	Диагностическая система оценки
	6.1 Общие подходы
	6.2 Расчет оценки профессиональных  и личных качеств работника
	6.3 Расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников
Заключение		……….
Список используемых источников литература		……….

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Организации существуют для достижения стоящих  перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько  эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель  прибыли позволяет оценить эффективность  работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования  всех организационных ресурсов, в  том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково  выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении  есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему  оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных  функций.

Такая система повышает эффективность  управления человеческими ресурсами  организации через: положительное  воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается  на мотивации работников, позволяет  им скорректировать свое поведение  на рабочем месте, и добиться повышения  производительности. планирование профессионального  обучения. Оценка персонала дает возможность  определить пробелы в работе каждого  сотрудника и предусмотреть меры по их устранению. планирование профессионального  развития и карьеры. Оценка сотрудников  выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно  подготовить индивидуальные планы  развития и эффективно спланировать карьеру. принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и  систематическая оценка сотрудников  предоставляет руководству организации  информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. 
Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий: 
Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. 
Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. 
Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. 
Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства  и недостатки.

Однако  наиболее распространенной является система  аттестации персонала.

1. Общие подходы к аттестации  сотрудников

Аттестация  представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником  своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в  себя несколько этапов 
: определение даты аттестации , подготовка сотрудника и руководителя, аттестационное собеседование и заполнение формы.

Личный  план сотрудника. Одним из результатов  аттестационного собеседования  является утверждение личного плана  сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка "рецепта" для повышения эффективности  работы сотрудника. Существует несколько  форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее  время являются индивидуальный план развития и личные цели.

Личные  цели - это ограниченный набор ключевых задач для сотрудника на аттестационный период. Установление личных целей  является элементом системы управления посредством установки целей (МВО  в английском сокращении). 
Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.

Для проведения аттестации многие организации  используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и  оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает  конкретные профессиональные задачи и  предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Текущий контроль. В течение всего аттестационного  периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в  том числе за выполнением индивидуального  плана.

2.Формы  оценки персонала

Одна  из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме  него в ряде случаев этим занимаются:

1. комитет из нескольких контролеров.  Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки  одним начальником; 
2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе; 
3. подчиненные оцениваемого; 
4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации.

Этот  вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту.

Возможно  использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять  во внимание, что при использовании  данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах; 
5. самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда; 
6. использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее

(оценщик  - оцениваемый) обсуждение результатов  оценки дает хорошие предложения  для высшего руководства.

3. Два подхода к оценке персонала

Методы  оценки, при которых сотрудников  оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства  современных компаний. 
Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд  недостатков, делающих их неадекватными  для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы: сфокусированы на отдельном  работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку. основываются исключительно  на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к  подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце  года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей  более высокого уровня, клиентов, поставщиков. ориентированы в прошлое и  не учитывают долгосрочные перспективы  развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными  методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к  оценке персонала, в большей степени  соответствующих реалиям сегодняшнего дня. 
Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов: 
1. новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. 
2. оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации. 
3. во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых и плановых оценках, а  также в текущих оценках условно  различают три группы методов: o количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и  эффективными считают метод коэффициентов  и балльный. Применение компьютеров  и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить  расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда  работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому  самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда. o качественные – это  методы биографического описания, деловой  характеристики, специального устного  отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют  конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик  в хозяйственной практике чаще всего  применяются при найме и перемещении  работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника  в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей. комбинированные - широко распространенные и разнообразные  методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные  тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном  описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические  качества оцениваемого работника.

4. Количественные методы оценки

4.1 Метод стандартных оценок

Наиболее  старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных  оценок.

Данный  метод отличается малыми издержками и общедоступностью. 
Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако  метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. 
Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые  организации усовершенствовали  метод стандартных оценок следующим  образом: форма оценки заполняется  не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности  оценки за счет использования профессионального  консультанта в данной области.