Методы отбора персонала

4. Биографические  тесты и изучение биографии.  Основные аспекты анализа: семейные  отношения, характер образования,  физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются  также данные личного дела — своеобразного  досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании  ежегодных оценок. По данным личного  дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные  тесты. Психодиагностические тесты  на оценку уровня развития  отдельных личностных качеств  отнесенность человека к определенному  типу. Оценивают скорее предрасположенность  человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных  ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации  об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на  то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. 

При получении  рекомендации от частного лица следует  обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные  методы. 11% используют полиграф (детектор  лжи), психологический стрессовый  показатель, тесты на честность отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты.

Как правило, эти  тесты основываются на анализах крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Каждая ступень  может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 — 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 — 6 — не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.¹⁷

2.2. Методы исследования, применяемые при подборе кадров

на  предприятии супермаркет «5+»

 

Современный бизнес характеризуется быстрым развитием. Ввиду высокой конкуренции наблюдается снижение рентабельности операций. Это приводит к тому, что для поддержания хотя бы status quo, не говоря уже о развитии, фирмам требуется уделять все большее внимание таким элементам менеджмента, как общая стратегия, логистика, методы исследования. К сожалению, ситуация осложняется тем, что профессионалы, обладающие соответствующими знаниями и навыками, практически отсутствуют.¹⁸

Для принятия многих управленческих решений на торговом предприятии супермаркет «5+» обычно следует пройти несколько этапов. На всех этих этапах принимаются те или иные решения, хотя методы и приемы, которые используются на разных этапах, существенно разнятся. Таким образом, перед управляющим встает еще и задача правильного выбора и использования соответствующего метода исследования в зависимости от решаемой проблемы. В случае ошибок в выборе наиболее подходящего метода исследования это может привести к неадекватной оценке.

Наиболее сложными, с точки зрения формализации, является выбор методов, когда в исследовании ситуации сделаны только самые первые шаги. Именно здесь зарождается то самое решение, которое будет в конце концов принято.

В отделе кадров супермаркета «5+» используется разные методы исследования:

• собеседование;
• анкетирование;
• тестирование;
• стажировка и адаптация;
• оценочные методы.

Индивидуальное  собеседование или интервью проводится на данном предприятии при приеме на работу и является одним из этапов отбора и оценки кандидата, наряду с такими методиками, как специальное тестирование, рассмотрение анкетных данных, выполнение специальных заданий и т.д. В беседе-интервью выявляются важнейшие личностные, деловые и коммуникативные особенности кандидата и степень их соответствия тем требованиям, которые организация предъявляет к данной вакансии, что обычно отражается в квалификационной карте - перечне необходимых знаний и умений и в карте компетенций, или портрете идеального сотрудника.

В отделе кадров супермаркета «5+» используются 2 типа собеседования, в зависимости от того, кем организуется интервью, их можно разделить на интервью с начальником отдела кадров и с линейными руководителями.

Первые - более  общего плана, внимание уделяется главным образом оценке «общих характеристик» кандидата, таких, как особенности его характера, жизненной концепции, трудолюбия, уровня мотивации и степени возможной совместимости с другими членами организации.

Собеседование с линейным руководителем, прежде всего, имеет целью оценку профессиональных качеств кандидата, а также вероятность его успешной интеграции  в определенное структурное подразделение и степень собственной личной и профессиональной совместимости с последним.

Помимо индивидуального собеседования  в супермаркете «5+» при приеме на работу используется анкетирование, очень распространённый и весьма легкий метод исследования личности. В упермаркете «5+» представлены два вида анкет: на должность обычного исполнителя и на управляющую должность. В первом случае исследователь получает общую информацию, такую как личные данные, образование, трудовая деятельность за последние 5 лет, наличие опыта работы продавцом-консультантом и т.д.

Во втором случае кандидат на управляющую должность исследуется более детально, кроме общей информации требуется отметить семейное положение, перечислить ближайших родственников с указанием их фамилии, имени, отчества и полного адреса места жительства, при наличии телефона, прописки. Расширены дополнительные сведения: проверяется склонность к физической или умственной работе, имел ли судимость сам кандидат или его ближайшие родственники, идентифицируются главные цели в жизни, черты характера, пунктуальность и т.д.

Если должность  требует углубленных теоретических знаний, руководитель проводит необходимое тестирование, пример такого теста приведен в приложении. Тест составлен для кандидата на должности начальника кадров, для того, чтобы удостовериться в его теоретических знаниях и навыках.

Таким образом, можно сделать вывод, что кандидатам на управляющую должность уделяется больше внимания, личность исследуется по всем параметрам, вплоть до самых мелочей. Помимо всего прочего, если должность предполагает материальную ответственность, то отправляется запрос в милицию, с целью подтверждения данных о кандидате.

После того, как  были изучены личные, психологические, разные дополнительные данные, теоретические знания кандидата, необходимо проверить его практические навыки, поэтому руководитель назначает стажировку на какой-то определённый срок. Учет стажировки ведет менеджер первого звена, он определяет фронт работ, пишет отзыв на каждый день в бланке учета прохождения стажировки и ставит свою подпись. По окончанию стажировки менеджер первого звена оставляет свои рекомендации.

Если стажер получает положительные рекомендации, то следующим этапом проверки его профессиональных качеств на практике становится адаптация стажера на рабочем месте. Составляется план адаптации. Пример плана адаптации продавца хлебного отдела приведен в приложении. План адаптации содержит следующие разделы:

• наименование мероприятий,
• конечный результат,
• период реализации плана,
• ответственный,
• пометки непосредственного руководителя,
• пометки сотрудника.

Решение по итогам адаптации принимается коллегиально, то есть специальной комиссией, состоящей из непосредственного руководителя стажера, начальника отдела кадров и руководителя предприятия.

Однако вышеперечисленные  методы дают результаты, только на первых этапах работы человека в компании. Для того, чтобы получить более  полную картину о своих работниках, на предприятии применяются оценочные  методы исследования, которые подразделяются на:

• оценку достижений работника;
• оценку деловых и личностных качеств работника;
• оценка деятельности персонала;
• экспертная оценка.

Оценка достижений, а также деловых и личностных качеств работника производиться  с помощью анкетного метода исследования. При оценки достижений предлагается ряд вопросов, на которые работнику следует ответить или выбрать вариант ответа. Давая данную анкету, управленец предлагает работнику оценить свои достижения самостоятельно. В ходе подобных исследований выясняются насколько работник стремиться достигнуть определённых результатов самостоятельно и как он их оценивает со своей точки зрения. кроме того, менеджер может выяснить что не хватает работнику для того, чтобы достигнуть желаемого результата.

Оценку деловых  и личностных качеств можно применять ко всем уровням персонала. При оценке деловых и личностных качеств сотрудника исследуется приспособление сотрудника к определённым условиям, уровень используемых в работе знаний и умений, способность к планированию, самостоятельность и т.д. Однако такое исследование нужно проводить по необходимости, так как слишком часто анкетирование может вызвать автоматические ответы на предлагаемые вопросы, а следовательно результаты исследования будут ошибочными и введут в заблуждение менеджера.

После того, как была получена самооценка работника, менеджер приступает к оцениванию деятельности персонала. таким образом можно будет сопоставить насколько самооценка совпадает с оценкой реальной деятельности работника.

Для проведения данного исследования разработаны специальные критерии, по которым можно оценить деятельность того или иного сотрудника. Можно отметить, что критерии оценивания совпадают с функциональными обязанностями работника, следовательно менеджер проверяет насколько деятельность сотрудника соответствует предписанным правилам. оценивание происходит по бальной системе : «0» - есть нарушения, «1» - нет нарушений. Полученные данные фиксируются в таблице. по полученным данным делаются выводы и начисляется премия, однако в случае трёх нарушений премия начисляться не будет.

Ещё одной разновидностью оценивания персонала является метод  экспертной оценки. Экспертная оценка может проводиться как по результатам стажировки, периода адаптации, так и по результатам работы за определённый период. Экспертами выступают как непосредственные руководители, так и наставники стажера. В ходе исследования экспертам следует дать заключение относительно трудовой мотивации оцениваемого работника. Оценивание происходит по следующим критериям:

1. Стремление добиться рабочих достижений, не уступающих достижениям коллег по работе.
2. Желание получить признание заслуг и уважение со стороны руководства.
3. Стремление работать так, чтобы заслужить высокий авторитет и уважение со стороны коллег по работе.
4. Желание получить больше самостоятельности в работе.
5. Стремление к установлению хороших отношений с коллегами по работе.
6. Стремление внести свой вклад в результаты работы.
7. Стремление лучше проявить себя в работе.
8. Стремление к продвижению по службе.
9. Желание проявить инициативу и творчество.

Однако этот список не является исчерпывающим и эксперт по своему усмотрению может добавить необходимые критерии, для того, чтобы получить более полную картину.

Оценивание  происходит по пятибалльной шкале:

5-качество развито  в полной мере,

4-в достаточной  степени,

3-умеренно,

2-слабо,

1-данное качество  отсутствует.

Существуют  определенные требования к эксперту, он должен быть хорошо осведомлён о  важнейших сторонах профессиональной деятельности и рабочего поведения  работника, которого оценивают. Так  же он должен быть заинтересован в результатах оценки конкретного работника. Выбирая экспертов для оценки сотрудников руководитель должен ориентироваться не только на его знания, но и на честность и ориентацию на интересы компании.

Помимо экспертного  оценивания, которое дает комплексную оценку персонала, на предприятии используется такой распространённый метод исследования как аттестация. Это метод регулярного оценивания итогов деятельности сотрудника за истекший период, его соответствия должностным квалификационным требованиям. Аттестация персонала проводиться раз в полгода или год. В состав аттестационной комиссии входят заместитель директора, руководители структурных подразделений, начальник отдела кадров.

Аттестационная  комиссия дает оценку профессиональным качествам работника, его деловым качествам, сложности выполняемых функций и результатам труда.

В ходе аттестации определяются знания, навыки, способности, влияющие на выполнение функциональных обязанностей, а также степень  их соответствия требованиям должности, выявляются проблемы, достижения и потенциальные возможности работников.