Методы принятия управленческих решений в организации

Введение.

     Эффективное принятие решений необходимо для  выполнения управленческих функций. Неудивительно  поэтому, что процесс принятия решений - центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

     Ранее в предлагаемых моделях процедур и механизмов оптимизации и принятия решений исследователями предпринимались попытки учесть многие факторы их особенностей, но большая размерность задач, многовариантность, многокритериальность, сложность структур данных не могли позволить реализовать их на практике.

     За  последние десять лет практически  отсутствуют публикации наших отечественных исследователей, особенно в области принятия решений в диалоговом режиме.

     Анализ  решаемых задач, где присутствует процедура  принятия решений, говорит о множестве  факторов, влияющих на технологию формирования решений. Однако в своей основе процедуры принятия решений содержат объективно сложившиеся как в теории, так и на практике последовательности, технологии.

     Методы  разработки управленческих решений  включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в  разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

     В свете всего вышесказанного актуальность проблемы принятия управленческих решений  очевидна.

     Целью данной работы является анализ методов  принятия управленческих решений в организации.

     Задачи:

     1. Провести теоретический анализ  литературы по проблеме методологии  принятия управленческих решений

     2. Дать общую характеристику предприятия 

     3. Провести стратегический анализ  предприятия и выявить проблемы, требующие принятия управленческих решений

     4. Представить алгоритм поиска  решения

     5. Предложить рекомендации по исполнению  решения

     6. Просчитать ожидаемый экономический  и социальный эффект.

     В данной работе будет проведен анализ предприятия ООО "", выявлен ряд проблем, предложены пути их решения, а также представлены результаты расчетов ожидаемого экономического и социального эффекта. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Моделирование в процессах принятия управленческих решений.

     1.1. Основные понятия процесса принятия управленческого решения

    Управленческое  решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
• выбор и формулирование оптимального решения;
• принятие решения;
• конкретизацию решения для его исполнителей.

          Внимательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его лучшего уяснения приводит к необходимости четкого определения целей и задач. Нередко цели или, во всяком случае, непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство.

    Следует помнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим числом рассматриваемых факторов, причем в определенных ситуациях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели.

    Лица, принимающие решения, часто не осознают важности составления списка альтернатив. Совершенно очевидно, что в конечном счете может быть выбрана не самая лучшая альтернатива из числа рассматриваемых. В этом смысле качество выбора ограничено качеством альтернатив. Исчерпывающий список имеющихся альтернатив оказывает большую помощь при принятии решений. Принятие решений есть выбор одной из альтернатив, и составление их списка является неотъемлемой частью это процесса. В некотором смысле составление списка альтернатив совершенно аналогично определению задачи при инженерном анализе. Когда альтернативы неопределенны, список их неполон или даже непродуман, принять решение невозможно. Однако когда альтернативы четко перечислены, задача больше не является неосязаемой.

    Имеется одна альтернатива, которая почти  всегда, во всяком случае в самом начале, присутствует в любом списке. Это альтернатива - не принимать решения вообще. Иногда (и только иногда) оптимальным компромиссом будет отложить принятие решения, чтобы иметь больше времени для накопления новых фактов. Если же цель должна быть достигнута немедленно, то, разумеется, обычно нельзя откладывать принятия решений на неопределенно долгий срок.

    Под факторами, связанными с ресурсами  понимают время, денежные средства и  производственные возможности. Под  производственными возможностями  здесь подразумеваются такие  разнообразные вещи, как наличие  материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности и т. д. Для инженерных решений характерно, что без специального изучения или исследования информация о существенных сторонах таких факторов может оказаться недостаточно полной.

    К техническим факторам относятся факторы, которые непосредственно связаны с инженерным анализом или выработкой требований к конструкции. Обычно технические факторы являются конкретными и выражаются количественно.

    Кроме ресурсов и технических факторов, в ходе принятия решений важную роль играют чисто человеческие факторы. Эти факторы выражают не только требования политической или социальной целесообразности осуществления или достижения альтернативы, но и требования человеческой этики и морали. Для принятия правильного решения требуется не только техническая компетентность в оценке ресурсов и технических факторов, но и учет чисто человеческих факторов.

    Прежде  чем задача принятия решений примет форму, поддающуюся анализу одним  из научных методов, необходимо рассмотреть  большое число факторов и исключить многие альтернативы. До этого решение можно принять лишь субъективно либо путем угадывания. Важно как можно полнее уяснить обстоятельства, в которых происходит принятие решений. Для этой цели здесь кратко излагается методика преобразования ситуации принятия решений к такому виду, когда становится возможным применение одного из разнообразных научных методов:

    1. Формулируется цель.

    2. Составляется возможно более  полный список альтернатив. (Здесь  необходимы творческий подход и изобретательность).

    3. Составляется возможно более  полный перечень факторов.

    4. Список рассматриваемых факторов  используется для уменьшения  числа альтернатив, при этом  обращается внимание на причину  исключения каждой альтернативы. На, данном этапе можно увидеть,  что многие альтернативы нереальны. Другие альтернативы могут оказаться в высшей степени нецелесообразными. Этот процесс может быть крайне субъективным, и в некоторых случаях он строится на догадках. Однако если нужно принять решение, то другого выбора нет. В построении этих субъективных догадок и вынесении суждений о ценности как раз и проявляется искусство лица, принимающего решение. Следует помнить, что одной из альтернатив может быть альтернатива вообще не принимать никакого решения в данный момент, пока один, из факторов (например, время) не исключит эту альтернативу из списка.

    5. Оставшиеся альтернативы используются  для сокращения списка факторов, часть которых теперь уже можно не рассматривать. Другие факторы могут в одинаковой степени относиться ко всем оставшимся альтернативам, и поэтому их тоже не нужно больше рассматривать.

    Вопрос  о том, сколько времени нужно  отводить на анализ альтернатив, в значительной мере является искусством. Кроме того, приходится решать вопрос о том, стоит  ли придерживаться однажды принятого решения или необходим его пересмотр. Ответы на эти вопросы в свою очередь связаны с принятием определенных решений, однако в настоящее время они в значительной мере определяются вкусом, склонностями и личными качествами. 
 
 

     1.2 Виды моделей

     Существует три  базовых типа моделей. Речь идет о физических, аналоговых и математических моделях.

     Физическая  модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Как  указывает Шеннон: «Отличительная характеристика физической (называемой иногда портретной») модели состоит в том, что в некотором смысле она выгладит как моделируемая целостность».

     Примеры физической модели -  синька чертежа завода, ею уменьшенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для “сто места, а также разрешить сопряженные проблемы, например, размещение дверей, ускоряющее движение людей и материалов. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики типа аэродинамического сопротивления. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, Но при этом стоит она много меньше настоящего. Подобным образом строительная компания всегда строит миниатюрную модель, прежде чем начать строительство производственного или административного корпуса или склада.

     Аналоговая  модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как  реальный объект, но не выглядит как  таковой. Пример аналоговой модели - организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем скажем составления перечня взаимосвязей всех работников.

     В математической модели, называемой также  символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и аналитической ее силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные проблемы, —-известная формула Эйнштейна Е = mc² . Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии. 
 
 

     1.3. Модели принятия решений

     Построение модели: после правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему.

     Проверка  модели на достоверность: после построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить - все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Это, конечно, может оказаться непростым делом, если задача сложна. Проверка многих моделей управления показала, что они несовершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании. 

     Второй  аспект проверки модели связан с установлением  степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству совладать с проблемой.

     Применение  модели: после проверки на достоверность  модель готова к использованию. Как говорит Шеннон, ни одну модель науки управления «нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике» Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения модели. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей науки управления были использованы в полной или почти полной мере.