Методы принятия управленческих решений в организации

     В других обследованиях также установлено, что финансовые руководители американских корпораций и западноевропейские управляющие маркетингом недостаточно широко  используют модели для принятия решений. Основная причина недоиспользования моделей руководителями, которые должны их применять, возможно заключается в том, что они их опасаются или не понимают.

     Недостоверные исходные допущения: любая модель опирается  на не которые исходные допущения или предпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки, например, что расходы на рабочую силу в следующие шесть месяцев составят 200 тыс. долл. Такие предположения можно объективно проверить и просчитать. Вероятность того, что они точны, будет высока. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены. Предположение о росте сбыта в будущем году на 10% - пример допущения, не поддающегося проверке. Никто не знает наверняка, произойдет ли это действительно. Поскольку такие предпосылки являются основой модели, точность последней зависит от точности предпосылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасах, если неточны прогнозы сбыта на предстоящий период.

     В дополнение к допущениям по поводу компонентов модели, руководитель формулирует предпосылки относительно взаимосвязей внутри нее. К примеру, модель, предназначенная помочь в решении о том, сколько галлонов краски разных типов следует производить, должна, вероятно, включать допущение относительно зависимости между продажной ценой и прибылью, а также стоимостью материалов и рабочей силы. Точность модели зависит также от точности этих взаимосвязей.

     Информационные  ограничения: основная причина недостоверности  предпосылок и других затруднений - это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение, и на использование моделей. Точность модели определяется точностью информации по проблеме. Если ситуация исключительно сложна, специалист по науке управления может быть не в состоянии получить информацию по всем релевантным факторам или встроить ее в модель. Если внешняя среда подвижна, информацию о ней следует обновлять быстро, но это может быть нереализуемым или непрактичным.

     Иногда  при построении модели могут быть проигнорированы существенные аспекты, поскольку они не поддаются измерению. Например, модель определения эффективности новой технологии будет некорректной, если в нее встроена только информация о снижении издержек в соответствии с увеличением специализации. Если рабочим не нравится новый процесс, то рост издержек по причине прогулов, высокая текучесть кадров и заторы на производственных линиях могут помешать приросту производительности.

     В общем, построение модели наиболее затруднительно в условиях неопределенности. Когда  необходимая информация настолько неопределенна, что ее трудно получить, исходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообразнее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консультантов.

      Причины, по которым может быть снижена эффективность моделей:

     Как все средства и методы, модели науки  управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей. Наиболее часто встречающиеся - недостоверные исходные допущения, ограниченные возможности получения нужной информации, страхи пользователя, слабое использование на практике, чрезмерно высокая стоимость. Это наиболее общие проблемы моделирования.

     Число всевозможных конкретных моделей науки управления безгранично. Наиболее распространенные типы - метод платежной матрицы (используется, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижении цели), модели управления запасами (используется для определения времени размещения запасов на ресурсы и их количество, а также массы готовой продукции на складах), дерево решений (позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные результаты визуально), модель линейного программирования (применяется для оптимального определения способа решения при наличии конкурирующих потребностей), экономический анализ (включает в себя методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительно рентабельности деятельности). 
 

     2. Анализ принятия правленческих решений в ООО «Автолайн».

     2.1. Характеристика организации.

Компания  «Аатолайн» оказывает услуги по организации автотранспортных перевозок частным лицам и организациям, выступая посредником между  владельцами личного транспорта и клиентами.  Образованное в марте 2009 года, предприятие специализируется на:

- услугах такси от эконом до бизнес-класса;

- автомобильных грузоперевозках по Омску и Омской области  автомобилями марки «Газель»;

- пассажирских перевозках автобусами и микроавтобусами;

- услугах по организации переездов с привлечением грузчиков;

- организации праздничных кортежей и аренде VIP-авто

- аренде спецтехники

- а также экспедирование

Основными потребителями услуг являются физические лица и компании  Омска и Омской области. Четкого ядра целевой аудитории нет - это мужчины и женщины от 18 до 65 лет, со средним достатком и выше. Компания в первую очередь ориентирована на жителей Омска, не имеющих личного автомобиля и использующих такси 1-2 раза в неделю для поездок с детьми, по работе или возвращения домой из развлекательных заведений.

Целью фирмы является удовлетворение потребности  населения в организации автотранспортных перевозок за вознаграждение не менее 15% от стоимости поездки. Ежемесячный  рост количества выполненных заявок должен быть не менее 10%, количество отказов не более 5% (отказами являются принятые, но не выполненные по какой либо причине заявки). Чистая прибыль должна составлять не менее 20%.

Компания  находится в арендуемом помещении  общей площадью 180 кв.м. Прием заявок осуществляется компьютеризированным диспетчерским центром на 20 рабочих мест, оборудованным устройствами IP-телефонии. Помимо приема заказов с января 2010 года введены должности менеджера по качеству, осуществляющего постоянный контроль работы диспетчеров  путем прослушивания записей звонков, опросов клиентов, претензионной работы. До 2010 года для работы использовались выделенные Главным Радиочастотным Центром России две профессиональные радиочастоты. В 2010 году компания перешла на специализированную программу для таксомоторных компаний WapTaxi, которая позволяет принимать и обрабатывать более 3000 заказов в сутки. Через программу принимаются заказы от клиентов, осуществляется телефонная связь с водителями, происходит пополнение и списание баланса. Переход на работу в программе WapTaxi явился значительным шагом в развитии компании и дал преимущество в конкурентной борьбе с более мелкими организациями, не имеющими возможности приобрести и обслуживать данный программный продукт. Материально-техническая база состоит из автомобилей наемных владельцев грузового и легкового транспорта, также в собственности компании находится лимузин Ford-F350 вместимостью до 28 человек. Количество легковых автомобилей 956, количество автомобилей «Газель» - 354, также большегрузный транспорт и спецтехника в общем количестве 187 единиц, включая авто-эвакуаторы, автокраны, автовышки, экскаваторы и так далее.

«Автолайн» - клиентоориентированная компания. Оказывая услуги по организации автотранспортных перевозок, профессионально соединяет клиента и  перевозчика. Основная задача компании – обеспечить подачу любого необходимого автотранспортного средства для клиента в минимальные сроки.

По результатам  проведенных в 2010г. исследований, компания «Автомиг» - один из лидеров на рынке автотранспортных услуг Омска. Просуществовав почти 3 года, она накопила огромную базу перевозчиков и постоянных клиентов. Несмотря на то, что жесткая конкуренция и сезонность вынуждают постоянно менять ценовую политику, компания стремиться сохранить баланс между удовлетворенностью перевозчиков и ожиданиями заказчиков, применяя новые технологии и совершенствуя системы организации производства. Важным фактором является известность, которая внушает партнерам и клиентам уверенность в стабильности и надежности компании. Известность привлекает перевозчиков и клиентов, что обеспечивает постоянный и взаимозависимый рост.

За время своей работы компания «Автолайн» много раз становилась спонсором общегородских мероприятий (День города), участвовала в организации благотворительных программ («Звёздочка детства», «День чтения»,  «Счастливая семья»). По вопросам благоустройства территории и помощи в организации специальных мероприятий компания активно сотрудничает с администрацией Советского района, к которому относится территориально. Тем не менее организованного PR-маркетинга компания не проводит, так как формирование общественного мнения не является приоритетной задачей. Упор делается на социальную ответственность перед сотрудниками и клиентами, выполнение договорных обязательств в отношении клиентов и поставщиков.  
 

2.2.Анализ  алгоритма принятия управленческих решений в ООО «Автолайн»

      Общий алгоритм принятия решений выглядит следующим образом:

1. Анализ фактического состояния объекта управления на основе контрольной информации проводится по определенной сумме параметров.
2. Определение наличия отклонений от программного состояния в настоящем и возможности их возникновения в будущем, устранение или предотвращение которых требует управляющего воздействия. На этом этапе необходимо принимать во внимание прогнозную информацию о будущем состоянии объекта управления и окружающей среды, с тем, чтобы предвидеть возникновение противоречия, предотвратить его усугубление и появление конфликтной ситуации. В случае отсутствия отклонения переходим к этапу 3, в случае наличия отклонения - к этапу 4.
3. Если установлено, что по сумме контролируемых параметров отклонений нет, то при их отсутствии и по другим параметрам процесс заканчивается. Если же отклонения имеются или есть предпосылки их возникновения, то следует вернуться к этапу 1.
4. Анализ ситуации и определение причин отклонений. При положительном ответе на этапе 2 приступаем к изучению ситуации и характеристике причин, вызвавших отклонение. Для диагностического анализа в ряде случаев целесообразно привлечь группу экспертов, сформированную из опытных высококвалифицированных специалистов.
5. Причины, вызвавшие отклонение, могут быть внутренними или внешними по отношению к системе. Если установлено, что причины отклонения внутренние, переходим к этапу 7, в случае «нет» - к этапу 6.
6. Устанавливаем, являются ли причины отклонения внешними. В случае «да» переходим к этапу 7, при отрицательном ответе необходимо вернуться к этапу 4 и установить причины и характер отклонений.
7. Этап определения стратегии решения. Этот этап сложный и ответственный. Он включает постановку цели, определение критериев достижения цели, поиск средств и способов ее достижения.

Для определения  главной цели составляем полный перечень целей, а затем на основе количественной и качественной характеристик каждой из них выявляем приоритет какой-либо одной.

Особое  значение на данном этапе имеет прогностическое обоснование цели. Прогнозное исследование может быть направлено как на определение реально достижимой, отвечающей потребностям общественного развития цели, так и на поиск средств и способов достижения поставленной цели.

8. Оценка конкретной обстановки. После разработки стратегии решения необходимо провести оценку обстановки по кадрам, ресурсам, технике, времени, технологии, эффективности в настоящем с учетом тенденций изменения этих условий в перспективе.   
9. Устанавливаем исходя из информации, полученной на этапе 8, соответствует ли выбор цели и способов ее достижения реальной обстановке. В случае «нет» необходимо вернуться к этапу 7 и вновь пересмотреть стратегию решения, в случае «да» переходим к этапу 10.
10. Подготовительный этап выработки решения, определение круга должностных лиц и функциональных подразделений, которые необходимо включить в ход процесса, а также ответственных за выполнение конкретных работ и должностного лица соответствующей ступени иерархии управления, имеющего право на окончательное принятие решения. Результатом подготовительного этапа должен быть план работ по выработке решения.
11. После подготовительного этапа следует информационный. На этом этапе осуществляются поиск, сбор и обработка необходимой для принятия решения информации.
12. Анализируем, достаточно ли собранной информации для принятия решения. В случае «нет» переходим к этапу 13, в случае «да» - к этапу 14.
13. Устанавливаем возможность получения дополнительной информации. В случае «да» - возврат к этапу 11, в случае «нет» переходим к этапу 14.                                                      
14. Уточнение прогноза результата. На основании всей собранной информации уточняем объективные условия и возможности достижения цели, а также анализируем возможные изменения в ходе этого процесса и их влияние на конечный результат.                                 
15. Выработка экспертных рекомендаций по элементам решения. В ходе рассматриваемого процесса неоднократно прибегаем к рекомендациям экспертов, что вызвано, во-первых, наличием неформализуемых ситуаций, явлений и факторов, влияющих на них, во-вторых, желанием, повысить эффективность формальных методов (область применения которых ограничена), сочетая их с эвристическими. Вместе с тем привлечение экспертов позволяет при необходимости получать дополнительную информацию посредством усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.                                           
16. Выработка решения. Изучив особенности ситуации, определив главную цель и всесторонне оценив обстановку на основании полной, достоверной и своевременной информации, осуществляем разработку возможных вариантов решения, их оценку и сравнение. Возможные альтернативы решения удобнее всего разрабатывать при помощи моделирования.