Методы принятия управленческих решений

  1) Запрограммированные решения –  результат реализации определенной  последовательности шагов или  действий, подобных тем, что принимаются  при решении математического  уравнения. Руководство зачастую  программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной  регулярностью

  2) Незапрограммированные решения  требуются в ситуациях, которые  в определенной мере новы, внутренне  не структурированы или сопряжены  с неизвестными факторами. Например, как усовершенствовать структуру  управленческого подразделения;  как усилить мотивацию подчиненных  и др.

  3) Интуитивные решения - это выбор,  сделанный только на основе  ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуации  возможны тысячи вариантов выбора. У руководителя, который полагается  исключительно на интуицию, с  точки зрения статистики, шансы  на правильный выбор без какого-либо  приложения логики невысоки.

  4) Решения, основанные на суждениях  - это выбор, обусловленный знаниями  или накопленным опытом. Человек  использует знание о том, что  случилось в сходных ситуациях  ранее, чтобы спрогнозировать  результат альтернативных вариантов  выбора в существующей ситуации. Однако отметим, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению  и накопленному опыту, может  сознательно и бессознательно  избегать взаимодействия с новыми  технологиями и разработками, что  приводит к принятию нерациональных  решений.

  5) Рациональные  решения обосновываются с помощью  объективного аналитического процесса. 
II. В зависимости от способа фиксации:

  1. Документированные решения закрепляются  и доводятся до исполнителей  в письменной форме.

  По  своему функциональному значению служебные  документы делятся на несколько  больших групп:

  1) Личные – это акты, устанавливающие,  изменяющие или отменяющие права  и обязанности конкретных лиц  или рассчитанные на однократное  применение (например, приказ - решение руководителя, наделенного властью в организации, обязательное для исполнения);

  2) Директивные и распорядительные. К распорядительным документам  относятся:

  . постановление - правовой акт,  принимаемый субъектом управления  в целях разрешения наиболее  важных и принципиальных задач  развития и жизнедеятельности  управляемого объекта;

  распоряжение - правовой акт управления, издаваемый должностными лицами в пределах их компетенции и определенный правовыми  документами. Распоряжение - решение  руководителя, не наделенного властью  административными функциями, обязательное для исполнения непосредственно  подчиненными; ⁶

  . решение - правовой акт, принимаемый  по результатам деятельности  коллегиальных органов. Приказ - правовой акт, издаваемый руководителями  подразделений, действующими на  основе единоначалия по решению  оперативных задач;

  Поручение - документ, издаваемый для решения  срочных вопросов

  руководства хозяйственной деятельностью на территории управляемого объекта (муниципального образования) и его социально-экономического развития;

  3) Административно – организационные  (регламенты, уставы, положения, инструкции);

  4) Организационно – распорядительные (протоколы, договоры, трудовые соглашения);

  5) Информационно – справочные (справки,  докладные записки, акты, объяснительные  записки, служебные и сопроводительные  письма, письма

  – приглашения);

  6) Деловые письма; 7) Финансовые документы;  8) Учетные документы.

  2. Устные решения составляют наиболее  оперативную часть деятельности  управленческого и производственного  аппарата.

  Такие решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться

  ответственностью  за исполнение.

  3. Кодированные решения применяются  в автоматизированных системах. Они наносятся на специальные  документы, перфокарты, различные  магнитные носители.

  По  функциональной направленности выделяют планирующие, организующие, координирующие и контролирующие управленческие решения. Управленческие решения могут приниматься  как единолично полномочным субъектом, так и в коллегиальном составе. Могут быть направлены на урегулирование часто повторяющихся отношений или новой возникшей проблемы. Решения принимаются в различных условиях: условиях риска, полной – неполной, качественной или некачественной информации. ⁷  Выделяют также решения: ⁸

      Жестко обусловленные (детерминированные), которые основаны на предписаниях  и распоряжениях, принятых вышестоящим  органом; Инициативные, которые принимаются  полномочным субъектом управления  в соответствии с ситуацией.  Их эффективность зависит от  компетентности, управленческого опыта,  личных качеств  принимающего субъекта.

  Функции управленческих решений:

  1) Направляющая, которая состоит в  том, что решение принимается  исходя из долговременной стратегии  развития организации: это целеполагание, выбор и обоснование стратегии развития;

  2) Организующая функция проявляется  в необходимости согласования  действий исполнителей, частей и  элементов управляемой системы  для реализации решений в запланированные  сроки и необходимого качества;

  3) Мотивирующая функция заключается  в согласовании интересов каждого  члена организации и нацеливание  их на выполнение задач 

  организации.

  3) Мотивирующая функция заключается  в согласовании интересов каждого  члена организации и нацеливание  их на выполнение задач организации. 

2. Процесс принятия  управленческих решений.

2.1. Подходы  к принятию решений.

     Рассматривая  процессы принятия решений, следует  учитывать два момента. Первый заключается  в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решений - это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение  человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому  неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее я рассмотрю влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений. ⁹Хотя любое конкретное решение редко относится к какой - то одной группе, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом

сознательным  взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается  даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что "в то время как изучение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь при принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего уровня власти по-прежнему приходится опиратьсяна интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отнимают освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау. "Значительную зависимость руководителей от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.

     Решения, основанные на суждениях. Такие решения  иногда кажутся интуитивными, поскольку  логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный  знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях  раньше, чтобы спрогнозировать результат  альтернативных вариантов выбора в  существующей ситуации. Опираясь на здравый  смысл, он выбирает альтернативу, которая  принесла успех в прошлом. ¹⁰

     Рациональное  решение проблем. Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо  речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

     1. Диагностика проблемы. Первый шаг  на пути решения проблемы - определение  или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа

рассмотрения  проблемы. Согласно одному, проблемой  считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что  не случается то, что должно было случиться. Поступая так, можно сгладить отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет  реактивное управление, его необходимость  очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только ситуациив которых, что - то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения, эффективности какого - либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое - что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же "должны быть следствием использования возможностей".

     2. Формулировка ограничений и критериев  принятия решения. Когда руководитель  диагностирует проблему с целью  принятия решения, он должен  отдавать себе отчет в том,  что именно можно с нею сделать.  Многие возможные решения проблем  организации не будут реалистичными,  поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно  ресурсов для реализации принятых  решений. Кроме того, причиной  проблемы могут быть находящиеся  вне организации силы - такие,  как законы, которые руководитель  не властен изменить. Ограничения  корректирующих действий сужают  возможности в принятии решений.  Перед тем, как переходить к  следующему этапу процесса, руководитель  должен беспристрастно определить  суть ограничений и только  после этого выявлять альтернативы.     Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

     В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать  альтернативные варианты выбора. Эти  стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают  в качестве рекомендаций по оценке решений.

     3. Определение альтернатив. Следующий  этап - формулирование набора альтернативных  решений проблемы. В идеале желательно  выявить все возможные действия, которые могли бы устранить  причины проблемы и, тем самым,  дать возможность организации  достичь своих целей. Тем не  менее, на практике руководитель  редко располагает достаточными  знаниями или временем, чтобы  сформулировать и оценить каждую  альтернативу. Более того, рассмотрение  большого числа альтернатив, даже  если все они реалистичны, часто  ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число  вариантов выбора для серьезного  рассмотрения всего нескольких  альтернатив, которые представляются  наиболее желательными.

     4. Оценка альтернатив. Следующий  этап - оценка возможных альтернатив.  При их выявлении необходима  определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что  как количество, так и качество  альтернативных идей растет, когда  начальная генерация идей (идентификация  альтернатив) отделена от оценки  окончательной идеи. ¹¹