Методы реализации стратегии

     Считается, что организационная культура складывается из следующих составляющих:

• философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к

сотрудникам и  клиентам;

• преобладающие  ценности, на которых базируется организация  и которые

относятся к  целям ее существования либо же к  средствам достижения этих целей;

• нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

• правила, по которым  ведется «игра» в организации;

• климат, существующий в организации и проявляющийся  в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

• поведенческие  ритуалы, выражаемые в проведении в  организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

     Организационная культура формируется как реакция  на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как:

1) создание общего  языка и единой, понятной для  всех терминологии;

2) установление  границ группы и принципов включения и исключения из группы;

3)создание механизма  наделения властью и лишения  прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;

4) установление  норм, регулирующих неформальные  отношения между лицами разного пола;

5) выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.

     Ко  второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации  в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения. Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов.

     Существуют пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с концепцией к первичным факторам относятся следующие:

·        точки концентрации внимания высшего  руководства;

·        реакция руководства на критические  ситуации, возникающие в организации;

·        отношение к работе и стиль  поведения руководителей;

·        критериальная база поощрения сотрудников;

·        критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из

организации.

В группу вторичных факторов входят следующие:

·  структура  организации;

·  система  передачи информации и организационные процедуры;

·  внешний  и внутренний дизайн и оформление помещения, в  котором

располагается организация;

·  мифы и историй  о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации;

·  формализованные  положения о философии и смысле существования организации.

     Каждый  из вышеперечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то они представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3 Роль руководства  процессом выполнения  стратегии

     Руководитель - человек, наделенный полномочиями принимать  управленческие решения и осуществлять их выполнение. Под ролью руководителя понимается "набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности" (Минцберг). Выделяют десять основных ролей руководителя. Эти роли руководитель выполняет в различные периоды своей работы.

Укрупненно роли руководителя разделяют на три группы:

     Межличностные роли. Руководитель выполняет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также руководитель является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель выполняет роль единоначальника - главного верховного руководителя.

     Информационные  роли. Являясь приемником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях организации. Следующая роль руководителя - распространение информации среди членов организации. Руководитель выполняет так же представительские функции, то есть передает информацию об организации при внешних контактах.

     Роли  по принятию решений. Руководитель выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершенствованию деятельности организации. Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации.

     Все эти роли руководителя, в своей  совокупности, определяют объем и  содержание работы менеджера любой  организации.

     Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого  труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.

     Руководителей делят на три категории:

     Руководители  низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.

     Руководители  среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.

     Руководители  высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.

     Для более эффективной работы персонала  в организации обязательна его  мотивация. Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

     Современные теории мотивации делятся на две  категории: содержательные и процессуальные.

     Содержательные  теории мотивации основаны на определении  потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.

     Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

     В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

     Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).

     Текущий контроль осуществляется непосредственно  в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.

     Заключительный  контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более  оптимального планирования и осуществления  в дальнейшем аналогичных задач.

     Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава II. Аналитическая основа реализации стратегии

2.1 Характеристика предприятия ООО «Печать»

     ООО «Печать» - предприятие, специализирующееся на производстве полиграфической и рекламной продукции. Образовалось оно в 2004 году в

 г. Санкт-Петербурге. Основным приоритетным направлением деятельности является полиграфия – цветная и черно-белая печать бланков, брошюр, листовок, буклетов, журналов и пр. продукции. До этого рассматриваемая фирма являлась частным предприятием и занималась исключительно оказанием типографских услуг.

     В настоящее время ООО «Печать» активно специализируется на производстве наружной рекламы (вывески, световые короба, стенды, баннеры), широкоформатной печати (плакаты, постеры), разработке рекламных проектов и дизайне. Продукция ООО «Печать» отличается высоким качеством полиграфии, т. к. эта фирма располагает новым высокотехнологичным печатным оборудованием. Несмотря на довольно большое количество конкурентов, она смогла выбиться в число наиболее успешных рекламных агентств г. Санкт-Петербурга. Основными крупными клиентами данного предприятия являются такие организации, как филиалы Почты России, Сбербанка России, ОАО «Ростелеком», а также различные районные администрации, учебные учреждения и многие другие частные заказчики.

     ООО «Печать» имеет достаточно крупную производственную базу: