Методы управленческого консультирования

Консалтинговая деятельность - это сфера профессиональных услуг. Экспертный характер такой помощи означает, что она проводится по заказу заинтересованного  руководителя и носит рекомендательный характер. Консультант помогает, способствует, развивает, обучает и т.д. Консультант  не принимает решения, он готовит, рассчитывает альтернативы. Вся ответственность  за принятие решения ложится на руководителя организации. Преимущества консультирования перед обучением заключаются  в конкретно индивидуальном, "штучном" подходе. Консультант разрабатывает  и лает только то, что, по его мнению, необходимо данной организации в  данной ситуации. Управленческое консультирование связывает науку об управлении с  практикой управления: если исследовательские  и проектные организации предлагают типовые рекомендации, то консультант  по управлению “привязывает” их к  специфике организации - клиента.

Преимущество консультантов  по управлению перед управленцами состоит  в независимости и непредвзятости взглядов, в более широком кругозоре. Они обладают обширной информацией  в самых различных областях управления и хозяйствования (в силу меньшей  загруженности проблемами текущего управления), ориентируются на широкое  изучение проблемы и перенос опыта  других организаций (в основном это  касается внешних консультантов). Управленческое консультирование проводят специалисты  разных областей. Консультируют юристы, экономисты, маркетологи, аналитики, психологи и социологи [2, c. 76].

Одними из новых на нашем  рынке и наиболее перспективных  видов консалтинга являются аутсорсинг и “прокат директоров”. Аутосорсинг (outsourcing) основан на полной или частичной передаче рутинных функций предприятия (например, таких, как бухгалтерские расчеты, расчет налогов, управление персоналом и т.п.) консалтинговой фирме с целью сосредоточения собственных усилий на решении ключевых стратегических задач. “Прокат директоров” используется при временном отсутствии руководства или недавнем увольнении. Организационное развитие и делопроизводство или администрирование, хотя и являются отдельными видами консалтинга, мы отнесли к управленческому консультированию [2, c. 32].

Такие услуги, как управление корпоративными финансами и управленческий учет также являются относительно новыми и при переходе на западные стандарты  управления финансовыми ресурсами  весьма актуальны. Основной целью создания системы управленческой отчетности является обеспечение менеджеров предприятия  своевременной и необходимой  информацией для принятия эффективных  управленческих решений. В основе реализации практически всех услуг лежит  анализ существующих и ожидаемых  финансовых потоков предприятия. Наиболее эффективной и рекомендуемой  методикой является адаптированный к российским условиям эффективный  инструментарий "Business Toolkits", подготовленный группой зарубежных компаний, среди которых можно отметить Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, а также специалистами Международного Корпуса Экспертов (International Executive Service Corps).

Изменения. Осуществим классификацию  изменений по исследуемому объекту (технология, структура, работник):

- технологические (методы совершенствования технологических процессов, ротация);

- изменение структуры (создание новых ролей, новых подразделений и новых отношений подчиненности);

- управление человеческими отношениями (обучение, тренинг, групповое развитие).

Место проведения также дает основание для классификации  методов консультирования, к которым  следует отнести:

- кабинетные  (процедуры обработки распорядительной и отчетной документации);

- лабораторные (групповая работа, деловые игры);

- полевые (диагностические интервью, метод номинальных групп).

По срокам действия социальных технологий в организации клиента  методы консультирования подразделяются на:

- операционные технологии (вносятся в организацию на время – опросники, социально-психологический тренинг);

- передаваемые технологии (остаются в организации после ухода консультантов – мозговая атака, рефлексивные приемы).

 

Условия применения позволяют  установить такую классификацию  методов консультирования:

- специализированные (для особых условий, например, орг структуры для предпринимательских сетей; определенного типа клиентной организации; отрасли, например, банки, страховые компании);

-  универсальные (применяются во всех типах клиентских организаций независимо от форм собственности, отраслевой принадлежности, масштабов деятельности).

В основу классификации можно  положить и затраты на консультирование (низкозатратные, не затратные и затратные) и другие параметры консультирования.

На рисунке1 представлена структура системы методов консультирования, в основе которой лежат технические и чисто человеческие аспекты консультирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1  Методы консультирования, направленные на решение управленческих проблем Стандартный набор первоочередных мер, рекомендуемых западными консультантами, состоит из следующих позиций:

- уволить нерадивых руководителей;

- сократить численность работающих;

- поднять цены;

- сократить складские запасы;

- продать излишние основные фонды;

- пересмотреть графики уплаты долгов;

- ужесточить финансовый контроль;

- усилить работу по маркетингу и быту;

- переориентироваться на новые продукты или рынки;

- закрыть убыточные производства;

- осуществить организационную перестройку;

- сократить долю бартерных сделок. [4, c. 52].

Практика свидетельствует  о том, что подобные действия уже  способны улучшить хозяйственную деятельность организации.

Среди застарелых проблем  российских организаций следует  выделить отсутствие надлежащего учета  производственных затрат и отсутствие сети продаж и маркетинга.

Поэтому, помимо перечисленных  работ необходимо осуществить следующие  действия:

- постановку оперативного учета;

- перейти на международные принципы ведения учета;

- снизить себестоимость;

- пересмотреть номенклатуру выпускаемой продукции;

- улучшить планировку производственных помещений;

- создать подразделение, осуществляющее реализацию маркетинговой политики. [7, c. 78].

2.2 Методы кадрового консультирования

Кадровое консультирование может осуществляться в двух парадигмах: 
1) по ресурсам консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем; 
2) по процессу консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению. 
Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя прежде всего из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет. 
Парадигма консультирования по ресурсам, как правило, применяется в тех случаях, когда заказ формулируется в виде задачи, для решения которой необходимо лишь подобрать и использовать уже имеющийся инструментарий. [11,  c. 15]. 
Консультирование по процессу обычно применяется, когда заказ формулируется как проблема и консультант должен либо обучать заказчика использованию специальных средств решения кадровых проблем, либо одновременно с этим создавать новые (применительно к конкретному случаю) средства для ее решения.

Определение потребности  и возможности изменений, влияющих на активность персонала.

- Генерации идей.

- Разработка нововведения.

Внедрение, состоящее в  осуществлении необходимых изменений, и поддержание стабильности функционирования организации.

Первый этап выполняется  обычно руководителями организации, а  последующие – либо путем создания временных творческих коллективов, либо включением соответствующих работ  в текущие планы подразделений.

Приведенный метод позволят решить такие задачи:

- овладение новыми знаниями и навыками;

- выработка навыков выявления и анализа проблем обоснования стратегии и путей их решения;

- обучение формам и методам коллективной работы;

- неформальное общение работников организации;

- обмен информацией о деятельности предприятия, отдельных служб и подразделений, передовом опыте других организаций;

- выделение времени и места для проработки инновационных проблем.

 

Заключение

Менеджмент-консалтинг - это  вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант  предоставляет объективные и  независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

Основной задачей консалтинга  является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы: диагностика (выявление проблем); разработка решений; внедрение решений.

Под управленческим консультированием  понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и  управленческому персоналу различных  организаций, заключающаяся в совместно  вырабатываемых решениях на основе анализа  существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций.

Для достижения успеха консультант  должен знать методы, которые применяются  при работе с организацией в различных  аспектах организационной деятельности; знать области применения этих методов  и их ограничения, уметь их выбирать в зависимости от задачи и с  учетом существующих условий (ограничений) и системно, комплексно применять; максимально  технологизировать свою работу, сведя свою деятельность от искусства к технологии, знать последовательность шагов, которые с максимальной долей вероятности ведут к успеху при консультировании, четко формулировать результат работ и пути его достижения; не бояться применять информационные технологии и уметь определять, какие из них максимально эффективны в каждом конкретном случае.

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Алешникова В.И. Использование  услуг профессиональных консультантов. - М., 2007. - С. 143

2. Гончарук В.А. Маркетинговое  консультирование. - М.: Дело, 2008. - С. 87

3. Европейское управленческое консультирование: теория, методология, практика: проект // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - №6. - С. 112-114.

4. Елмашев О.К. Управленческое консультирование: Вопросы теории и практики. - Ижевск: Удмуртия, 2007.

5. Купер А. Консультационная деятельность в условиях рыночной экономики // Бухгалтерский учет. - 2001. - №2. - С. 14-17.

6. Купер А. Экономическая экспертиза и консультирование управляющих // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №2. - С. 102-105.

7. Ладенко И.С., Поляков В.Г. Интеллект управления и консультирование. Новосибирск: Наука, 2002. 176 с.

8. Лузин А.Е., Озира В.Ю. Консультационные фирмы капиталистических стран по управлению. М.: Экономика, 2005. - С. 132.

9. Ондрак Д. Консультационная программа по управлению для малых предприятий // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 5-6. - С. 155-158.

10. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 2006. - 240 c.

11. Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра. В 2т. - М.: Интерэксперт, 2002. - Т.2. 323 с.