Методы управления персоналом

     1.5  Зарубежный опыт  управления персоналом

     В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплетание разных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка разных моделей организации, как системы – не только функционирующей, но и такой, которая развивается, на основе каких формируется новый подход в кадровом менеджменте – управлении человеческими ресурсами.

     В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода – американский и японский.

     Американский  – предусматривает начальное определение професионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивания» к наиболее соответствующим работникам по схеме «должность – работник». Особенностями системы управления в американских фирмах следующее: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

     Американские  менеджеры традиционно ориентированы  на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

     Характерными  условиями труда является:

• уменьшение объемов работы в центральных службах и сокращения административного аппарата;
• более широкий перечень профессий и должностных инструкций;
• переход на гибкие формы оплаты труда;
• объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы – проектно-целевые группы.

     Традиционно в индустриальных странах, Канаде, США, как малые, так и большие предприятия придерживаются открытой политики «вход – выход», при которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно освободить или переместить, если это нужно фирме.

     Японская  модель предусматривает начальное  изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для  него соответствующего рабочего места (система «работник – должность»). Японской модели характерная ориентация на:

• длинную перспективу работы на одном предприятии;
• качество образования и личный потенциал рабочего;
• оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажу работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания;
• участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

     Основными принципами управления персоналом является:

• переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;
• высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;
• приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в середине фирмы в рамках небольших групп;
• атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;
• поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.

     В Японии не существует традиции распределения  работников на три категории: высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных. Все работники во время принятия их на работу являются неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

     В Европе и США четко определены служебные обязанности инженера, техника и рабочего. Обе модели – американская и японская имеют как «плюсы», так и «минусы». Поэтому в мировой практике наметилась тенденция применения смешанной системы управления человеческими ресурсами [7]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2   МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ

ОАО «УССУРИЙСКИЙ МОЛОКОКОМБИНАТ»

    2.1 Характеристика ОАО  Уссурийский молококомбинат»

     Предприятие ОАО «Уссурийский молококомбинат» создано в декабре 2000 года. Процесс производства и контроля качества выпускаемой продукции осуществляет коллектив профессионалов молочной промышленности, имеющих специальное образование и практический опыт. На предприятии работают 225 человек.

    Стратегия развития предприятия ОАО «Уссурийский молококомбинат» направлена на постоянный рост, поддержание высокого качества продукции, совершенствование производства и технологий, расширение представленности на рынке.

     Вопрос  качества продукции является приоритетным для  ОАО «Уссурийский молококомбмнат», поэтому на предприятии внедрены и функционируют система менеджмента качества, сертифицированная на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001 (ИСО 9001) и система безопасности пищевой продукции, основанная на  принципах ХАССП, сертифицированная на соответствие ГОСТ Р 52705.1 (обеспечивает безопасность готовой продукции, производимой фабрикой мороженого ОАО «Уссурийский молококомбмнат»). Компания также имеет собственную производственную лабораторию, оснащенную современным сверхточным оборудованием, которая осуществляет контроль качества сырья и готовой продукции.

    2.2 Методы воздействия на предприятии ООО «Уссурийский молококомбинат»

     В управлении персоналом ОАО «Уссурийский молококомбинат»  применяются следующие группы методов:

• административно-организационные;
• экономические методы управления;
• социально-психологические методы управления.

     Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством  положений о структурных подразделениях и должностных инструкций. Использование  властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний), при управлении текущей деятельностью предприятия.

     На  предприятии существует материальное стимулирование труда работников:

• премиальные по результатам труда;
• использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

     Предприятие использует развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартного обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов кампании, обеспечения сотрудников и их детей.

     Основной  акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ комбинат самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

     Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

     Используемые  ОАО «Уссурийский молококомбинат» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный климат в коллективе и чувство  принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет системы стимулирования, использования новых форм оплаты труда, участия работников в прибыли организации и в управлении.

     Так же, методами управления персоналом на ОАО «Уссурийский молококомбинат» являются:

• создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства;
• профессиональное развитие персонала (учеба, стажировка);
• оценка и должностное перемещение персонала (повышения, ротация);
• построение квалификационной лестницы;
• разработка организационного пространства в соответствии с потребностями и способностями персонала;
• создание диалога между руководителями и работниками.

     Существующий  на ОАО «Уссурийский молококомбинат» сегодня метод оплаты труда сочетает в себе зависимость между оплатой труда и уровнем доходов предприятия. 
 

    Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей  целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых  обязанностей, инициативности  и  предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных инструкции. Основным условием начисления премий  работникам  является  безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных   законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

    Размер  премии составляет для обсуживающего  персонала  - до 70% от оклада или сдельного заработка, для административно-управленческого персонала – до 90% должностного оклада.

    Кроме заработной платы и премий применяется  еще один вид денежного вознаграждения - участие в прибыли. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой достается персоналу. Осуществляются такие выплаты ежемесячно, чтобы работники могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий.

    Сущность  системы «участия в прибыли» заключается  в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты, не облагаемые налогом.

    Во  многих случаях участие в прибыли  предусматривает выплату всей премии или ее части. Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, склонность к сотрудничеству, верность организации и т.п.

    Стимулирование  труда выражается в том, что премирование содействует повышению эффективности  производства, которое выражается в  повышении производительности труда  и качества продукции. Таким образом, премирование сотрудников является важнейшей частью системы оплаты труда. Однако действующая система стимулирования является устаревшей и не содействует значительному повышению производительности труда сотрудников.

    Итак, размер заработной платы сотрудников  предприятия поставлен в  зависимость  от результатов деятельности  предприятия.  За  каждое  нарушение трудовой дисциплины   и  технологии  производства  к  работнику  применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

     2.2 Экономический анализ деятельности предприятия ООО «Уссурийский молококомбинат»

    Лучше всего стимулирует сотрудников  к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Однако если это сделано с большим  опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения заработной платы всем и в равной мере. Анализ соотношения производительности труда  и средней заработной платы приведен в таблице 4.1.