Международный менеджмент

2. Описание продуктов и/или услуг, предлагаемых предприятием; характеристика рынка (предприятие определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей);

цели предприятия, выраженные в терминах выживания, роста, доходности;

технология (характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии);

философия (выражение  базовых взглядов и ценностей предприятия, служащих основой для создания системы мотивации);

внутренняя концепция, в рамках которой предприятие  описывает собственное впечатление  о себе, указывая источники силы, основные слабости конкурентоспособности, фактор выживания;

внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий экономическую  и социальную ответственность предприятия  перед партнерами, потребителями  и обществом в целом. Миссия должна передать впечатление, которое предприятие  хочет произвести на внешний мир.

 

Формирование миссии присуще высокоразвитому бизнесу. Предпочтительным считается сочетание  короткого лозунга, определяющего  основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом  миссии, включающим все перечисленные  пункты.

Часто при написании положения о миссии составляется сопровождающая его расшифровка. В ней должны быть отражены такие характеристики предприятия, как целевые ориентиры предприятия, сфера деятельности предприятия, философия предприятия, возможности и способы осуществления деятельности предприятия.

 

2.3. Цели предприятия.

 

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

Цели предприятия подразделяются на экономические и неэкономические. Неэкономические цели — это, например, улучшение условий труда, формирование имиджа предприятия и т. п. Экономические цели выражаются в показателях хозяйственной деятельности и подразделяются на количественные (например, увеличение доходов) и качественные (например, достижение технологического превосходства).

Для успешного функционирования и развития предприятия цели можно  сгруппировать в важнейшие группы.

Материальные цели (цели достижения определенных материальных результатов). К ним относится  будущая продуктово-рыночная программа предприятия, которую чаще называют просто «продуктовой программой». Материальные цели могут иметь также и стоимостное выражение.

Стоимостные (денежные) цели. К ним относятся ожидаемые в будущем финансовые результаты. Это могут быть, например, ценность капитала, расчетная и балансовая прибыль или отдельные компоненты этих финансовых результатов, например, поступления и выплаты, выручка от реализации продукции, издержки, доходы и затраты. К этим целям относятся необходимый для существования предприятия уровень ликвидности и компоненты ликвидности (наличие оборотных средств, поступления и выплаты денежных средств). Стоимостные цели могут характеризоваться абсолютными и относительными показателями, например, годовая прибыль и рентабельность.Стоимостные цели реализуются только через достижение материальных целей и целей-действий.

Социальные цели. Это  так называемые гуманитарные цели —  желаемые в будущем взаимоотношения  между людьми, как на самом предприятии, так и с общественностью вне предприятия. Социальные цели обуславливают модель поведения по отношению к персоналу, лицам и общественным группам в подсистемах самого предприятия и во внешней среде. Социальные цели достигаются через реализацию материальных, стоимостных целей и прочих целей-действий.

Предприятие должно обязательно выяснить, могут ли все первичные цели быть достигнуты непосредственно как цели-действия или это требует предварительного проведения специальных целевых мероприятий с использованием ресурсов.

Главная цель любого предприятия  — успешное функционирование и развитие. Для этого необходимо соблюдение всех или большинства внешних условий, что на практике означает некоторые добровольные ограничения.

Связи между целями. На предприятии цели могут быть взаимосвязаны  по-разному. Различаются вертикальные и горизонтальные связи между целями. Вертикальные связи между целями представляются в виде объективных соподчинений целей разного уровня (соотношение целей и средств). Цель более низкого уровня является средством достижения цели более высокого уровня. Вертикальные связи позволяют формировать иерархию целей в виде дерева целей.

Горизонтальное разделение целей на главные и дополнительные основано на субъективных оценках лиц, принимающих решения. Как по горизонтали, так и по вертикали могут возникать дополнительные связи между целями, обусловленные областью принятия соответствующих решений. Цели могут находиться по отношению одна к другой в состоянии взаимодополнения, идентичности, нейтральности, конкуренции и противоречия. Только если менеджер знает конкретную ситуацию принятия решения, он может установить характер связей между целями.

Менеджеры должны уметь  преобразовывать высшие цели предприятия  в операциональные подцели-задания  для исполнителей, на базе которых  затем формируются программы (цели-действия, комплексы задач). Разукрупнение целей должно проводиться по всем уровням в соответствии с действующей организационной структурой предприятия. Совокупность целей предприятия и их связей образует структуру целей предприятия, которая может быть представлена в виде дерева целей.

 

2.4. Анализ внешней  среды.

 

Анализ внешней среды  представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа  внешней среды в процессе стратегического  планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится  предприятие?

2.Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать  руководство, чтобы предприятие  переместилось из того положения,  в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

К основным свойствам внешней среды относятся: сложность, объемность, подвижность, неопределенность, коммуникабельность.

Сложность характеризуется определением трудозатрат материальных и интеллектуальных ресурсов на обработку требуемого количества элементов внешней среды.

Выделяют три уровня сложности: высокий, средний, низкий.

Уровень сложности —  величина субъективная для каждой организации. К снижению уровня сложности элементов  внешней среды для их обработки  ведут повышение квалификации персонала  и ресурсного содержания.

Объемность определяется числом элементов внешней среды, которые в первую очередь должны учитывать предприятия при разработке и реализации управленческих решений.

Выделяются три уровня объемности элементов внешней среды, учитываемых в первую очередь: большая (7:10), средняя (4:6), малая (1:3).

Неопределенность характеризуется неполнотой или неточностью информации о текущем и перспективном состоянии элементов внешней среды, например информации о времени принятия новых законов и их содержании. Неопределенность связана, прежде всего, с возможностью возникновения в ходе реализации проекта компании неблагоприятных для нее ситуаций и последствий.

Коммуникабельность характеризуется уровнем отношений между компанией и внешней средой. Различают три уровня коммуникабельности: полное взаимодействие, преимущественное взаимодействие, преимущественное противодействие.

Сущность анализа внешней  среды состоит в систематическом  изучении и оценке контролируемых и  неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главная цель такого анализа — получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель — выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

Менеджер, занимаясь анализом состояния внешней среды, должен анализировать рынки, уровни конкуренции и технологий.

 

2.5. Анализ сильных  и слабых сторон.

 

Анализ сильных и  слабых сторон предприятия — очень  важное 'направление в деятельности предприятия. Метод SWOT-анализа способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями во всем мире. Современный менеджер обязан в совершенстве владеть этим методом.

SWOT — это аббревиатурное  обозначение сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), благоприятных  возможностей (Opportunities), факторов угрозы (Threats). Качественный анализ перспектив предприятия проводится с целью выяснения вышеназванных сторон его деятельности, открывающихся перед ним возможностей и надвигающихся угроз. Сила и слабость предприятия должны оцениваться в контексте его конкурентоспособности. Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами. Ниже приводятся примерные группы вопросов для проведения SWOT-анализа. Первые две группы касаются внутренних факторов. Анализируются сильные и слабые стороны. Вторая группа вопросов касается внешних факторов и включает в себя благоприятные возможности и факторы угрозы.

При составлении вопросников  следует учесть, что слишком длинные списки приводят к неясности или расплывчатости и затрудняют выявление действительно важного. Сильные стороны должны основываться только на фактах. Таким образом, этот метод помогает выявить ключевые факторы успеха (КФУ), т.е. сильные и слабые стороны предприятия, которые оказывают наибольшее влияние на успех его деятельности. Итак, на первом этапе нужно провести анализ по следующим факторам.

Внутренние факторы. Сильные  стороны:

• компетентность;
• наличие достаточных финансовых ресурсов;
• наличие хороших конкурентоспособных навыков;
• хорошая репутация у потребителей;
• признанное лидерство предприятия на рынке;
• наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности;
• наличие собственных технологий высокого качества;
• наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги;
• наличие преимуществ перед конкурентами; Способность к инновациям и т.п.

Слабые стороны:

• отсутствие стратегического направления;
• маргинальное положение на рынке;
• наличие устаревшей техники;
• низкий уровень прибыльности;
• неудовлетворительный уровень менеджмента;
• плохой контроль;
• слабость по сравнению с конкурентами;
• узкий ассортимент продукции;
• низкие маркетинговые навыки у персонала; отсутствие достаточного финансирования проектов и т.п.

Внешние факторы. Благоприятные возможности:

• работа с дополнительными группами потребителей;
• внедрение на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей;
• способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам;
• уверенность в отношении фирм-соперников;
• быстрый рост рынка и т.п.

Факторы угрозы:

• приход новых конкурентов;
• повышение объема продаж аналогичных продуктов;
• медленный рост рынка;
• неблагоприятная налоговая политика государства;
• изменение нужд и вкусов покупателей и т.п.