Миссия, цели и ценности организации

«В нормативном регулировании  поведения ценность похожа на цель, но, в отличие от цели, она не может  быть задана волей руководства или  лидерской группы, а сопряжена  со свободным признанием. Ценность требует смысла - признания набора действий и суждений как аффективных жизненных переживаний, формирующих человека и организацию».

Ценности-средства (ценности, позволяющие достигать цели организации, например, качества персонала, принципы работы организации) могут как целенаправленно внедряться в организацию, так и образовываться (формироваться) стихийно - на основе опыта трудового коллектива или случайно, по стечению обстоятельств. Если ценности-цели декларируются руководством организации, являются жизненно необходимыми для существования организации, то есть именно на их достижение направлена деятельность организации, то ценности-средства зависят от всех членов организации. Содержание ценностей-средств, а также принятие и непринятие их членами организации может существенным образом влиять на достижение целей организации. То есть ценности-цели должны быть согласованы с ценностями-средствами.

К числу последних следует  отнести принципы, которые существуют в организации и которые помогают члену данной организации ориентироваться  в выборе форм поведения в процессе деятельности, тем самым позволяя действовать более успешно при  достижении целей организации (например, вежливость, старательность, дисциплина и т. п.). Ценности- средства поддерживают имидж организации, заявленный миссией.

На некоторых предприятиях важные для всей организации ценности-цели, которые обычно отражаются в миссии, вообще отсутствуют, на других известны только высшему руководству. Эти  предприятия либо достигают узкие  цели - обогащения руководства либо руководители не понимают, какой мощной объединяющей силой они пренебрегают, не информируя персонал о стратегическом направлении деятельности.

Рассматривая культуры современных  российских предприятий можно отметить, что до недавнего времени они  не имели общей направляющей идеи, отражающей стратегические цели - миссии. Идеи могут витать в воздухе и  не быть оформлены в официальных  документах, но постепенно, в развивающихся  предприятиях появляется осознание  чего-то общего и важного, что объединяет простых работников и руководство. Эти идеи обычно высказывают на разных уровнях и руководители, и простые  работники независимо друг от друга, и они выполняют объединяющую функцию. Такая ценность-цель становится основой организационной культуры предприятия, если её развивают и  внедряют в сознание работников в  комплексе с другими элементами.

Ценности-средства также  постепенно формируются у персонала  российских предприятий, например, раньше не считалось плохим поступком что-нибудь унести с предприятия, теперь за этим стали строго следить и наказывать, вплоть до увольнения. Конечно, сразу сознание работников не переделать, но главное - делать шаги в этом направлении. Необходимо поощрять дисциплинированность, честность, ответственное отношение к выполнению своей работы, собранность и наказывать проявление негативных сторон характера, например, лености, агрессивности (она способствует возникновению конфликтов и нарушает групповую сплоченность, возникают отрицательные эмоции и ассоциации, пропадает желание приходить на работу, и нервозная обстановка нарушает нормальный трудовой ритм).

Ценности - это относительно общие убеждения, которые определяют, что правильно и что неправильно, и устанавливают общие предпочтения людей.

Ценности могут быть позитивными, ориентирующими людей на такие образцы  поведения, которые поддерживают достижение стратегических целей организации, но могут быть и негативными, которые  отрицательно влияют на эффективность  организации в целом.

Когда говорят о культуре предприятия, обычно имеют в виду положительную направленность её ценностей, которые способствуют функционированию и развитию предприятия. Чем больше положительных ценностей (для руководства) и чем сильнее им привержены сотрудники организации, тем более положительное  влияние культура будет оказывать  на производственно-хозяйственную  деятельность предприятия.

2 Групповая динамика и  руководство

Группа – это совокупность людей, которые вступают в такое  взаимодействие, когда каждый человек  оказывает влияние на других людей  и одновременно находится под  их влиянием. Группа – это семья, отдел, где человек работает, группа друзей, группа студентов и др.

Организацию можно рассматривать  как объединение нескольких групп. Формируя подразделения предприятия  и уровни его управления, руководство  создает группы. Большая организация  может состоять из множества групп. Все они создаются по воле руководства  для организации производственно  процесса и носят название формальных групп. Их функциями являются выполнение конкретных задач и достижение конкретных целей.

В любой организации (фирме, предприятии) имеются два основных типа формальных групп: руководителей  и производственные.

Руководитель и его  непосредственные подчиненные составляют формальную группу руководителя, например директор завода и его заместители  или заместитель директора по производству и начальники производственных цехов.

Лица, работающие над одним  и тем же заданием, составляют рабочую (производственную) группу. Хотя у таких групп есть руководители, они пользуются правом самостоятельно планировать и обеспечивать свой производственный процесс и решать свои проблемы. Вполне понятно, что группы должны эффективно управляться и слаженно работать , так как только таким образом можно обеспечить достижение общей цели организации. Руководитель не должен забывать, что группа в целом оказывает влияние на поведение каждого члена этой группы и на повышение производительности труда.

Изо дня в день встречаясь в формально организованных группах и взаимодействую между собой в целях выполнения производственных задач, люди объединяются в неформальные группы внутри формальных. Причиной их возникновения часто являются неудовлетворенные индивидуальные потребности. Неформальные группы могут объединяться в неформальные организации, которые имеют свою иерархию, лидеров, задачи, нормы поведения своих членов.

Однако здесь нет заранее  продуманного плана со стороны руководства. Основой для возникновения неформальных групп являются дружеские отношения  на основе общих интересов, приятельских чувств. При этом укрепляются межличностные  отношения, создаются свои способы  действий, возникают традиции. Группа становится организованной, т.е. превращается в организацию. Побуждениями вступления в группу являются: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение, заинтересованность.

По своей природе человек  склонен к социальным контактам. Если нет контактов с другими  личностями, у него возникает чувство  неудовлетворенности. Формальная организация, как правило, преднамеренно ограничивает эти контакты, что заставляет работников искать их в неформальных организациях. Желание удовлетворить чувство  принадлежности к другим побуждает  их вступать в неформальные отношения.

Для выполнения производственного  задания требуются знания режима работы, деталей технологического процесса и ряда других процедурных вопросов, с которыми необходимо общаться к  формальному лидеру. Однако работники  предпочитают обращаться к товарищам  по работе, что приводит их в уже  сформированную социальную группу. Удовлетворение получаети тот, кто оказывает помощь, и тот, кто ее получил. Это и есть путь к возникновению неформальной организации.

В производственных условиях часто требуется и защита, например от вредных условий производства, снижения заработной платы, увольнения. Эту защиту всегда можно найти  в неформально организованной группе.

Часто неформальные организации  используют неформальную информацию, так называемые слухи, которые являются предметом удовлетворения тщеславия  отдельных личностей. В группе также  можно выразить свои симпатии и получить удовлетворение от общения с другими  работниками. Неформальная группа вырабатывает свои нормы поведения и требует от своих членов поведения в рамках существующих норм.

Неформальные группы, как  правило, сопротивляются производственным переменам, которые могут вызвать  угрозу существования группы. В виде угрожающих факторов могут выступать  расширение производства, внедрение  новой технологии, реорганизация. Следствием этих факторов является приход новых  людей, которые могут посягнуть  на установившиеся отношения в неформальной организации.

Неформальные группы и  организации возглавляются лидерами, которые, в отличие от формальных, не назначаются, а завоевывают признание  работников. Формальный лидер действует  в рамках делегируемых ему полномочий. Действия неформального лидера определяются интересами группы или организации и могут выходить за рамки формальных отношений. М.Х. Мескон в книге «Основы менеджмента» выделяет следующие факторы, позволяющие стать лидером неформальной организации: должностное положение, возраст, профессиональная компетентность, расположение рабочего места, свобода передвижения по рабочей зоне, отзывчивость.

Важными функциями неформального  лидера являются помощь группе в достижении ее целей и укрепление ее положения. Иногда эти функции выполняют разные люди. Тогда говорят о двух лидерах в группе.

Большинство руководителей  формальных организаций к неформальным группам относятся отрицательно, считая их результатом плохого управления. Но неформальные организации – это явление естественное, и от качества управления они не зависят. На процесс управления они могут оказывать положительное и отрицательное влияние. Например, группа может придерживаться более низких норм, чем официальное руководство, или ее приверженность существующему положению может стать на пути модернизации или другого нововведения. Это естественное положение неформальной группы, которая старается сохранить себя.

Примером положительного влияния может быть преданность  неформальной группе, которая одновременно является преданностью организации. Неформальные связи часто способствуют укреплению духа коллективизма в организации.

Отрицательное отношение  к неформальным организациям в целом  ведет к недооценке эффективных  факторов, которые влияют на формальную организацию.

В недалеком прошлом теоретики  ориентировали менеджмент на упразднение  неформальных организаций. Современная теория менеджмента считает необходимым использовать неформальные связи в интересах официального управления. Для этого требуется выполнение следующих тезисов.

1) Признать неформальную организацию и сотрудничать с ней.

2) Прислушиваться к мнению  членов и лидеров неформальных  групп.

3) Не предпринимать действий, которые могут оказать отрицательное  влияние на неформальную организацию.

4) Практиковать принятие решений совместно с неформальной группой.

5) Для предотвращения  слухов сделать более доступной  официальную информацию.

Опыт и исследования зарубежных ученых показывают, что деятельность неформальной группы наиболее эффективна, когда количество ее членов не превышает 11 человек. Если количество членов группы больше, снижается контактность между  ними, увеличивается разносторонность мнений.

На эффективность работы неформальной группы также оказывают  влияние принятые ею нормы. К ним относятся гордость за организацию, достижение целей, прибыльность, профессионализм, нововведения, честность, отношение к заказчикам. Степень тяготения членов группы друг к другу определяет ее сплоченность. При высокой степени сплоченности уменьшаются групповые проблемы, если цели организации и группы совпадают.

Групповое единомыслие способствует снижению конфликтности в группе, которая также зависит от статуса  каждого члена. Большинство членов группы ориентируется на ее авторитеты.

Большое влияние на управление в целом оказывает руководство. Руководитель – это человек, который, являясь лидером, эффективно управляет своими подчиненными в целях выполнения ими поставленных задач. Под лидером понимают лицо, эффективно осуществляющее формальное и неформальное руководство.

Лидерство основывается на влиянии. Влияние может оказываться через просьбу, пожелание, распоряжение, приказ, мнение, идею. Другими словами, используется власть – возможность влиять на поведение других. Обладая полномочиями, но не имея власти, руководитель не может эффективно управлять.

Руководитель обладает властью  над своими подчиненными в результате их зависимости от него в заработной плате, удовлетворении социальных потребностей, предоставлении работы и т.п. Но и  подчиненные обладают определенной степенью власти над руководителем: получение информации, неформальные контакты, желание выполнять работу.