Модели и методы принятия решений

ОРИЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ НА БУДУЩЕЕ. Невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальное и осязаемое, и это, в конечном счете, должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование — единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

2.2 Типы моделей

    ФИЗИЧЕСКАЯ  МОДЕЛЬ. Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Как указывает Шеннон: «Отличительная характеристика физической (называемой иногда «портретной») модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность».

    Примеры физической модели — синька чертежа  завода, его уменьшенная фактическая  модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая  физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически  разместиться в пределах отведенного  для него места, а также разрешить  сопряженные проблемы, например, размещение дверей, ускоряющее движение людей  и материалов. Автомобильные и  авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные  копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики типа аэродинамического сопротивления. Будучи точной копией, модель должна вести  себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при  этом стоит она много меньше настоящего. Подобным образом строительная компания всегда строит миниатюрную модель, прежде чем начать строительство  производственного или административного  корпуса или склада.

    АНАЛОГОВАЯ  МОДЕЛЬ. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. График, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками (рис. 8.2.), является аналоговой моделью. График показывает, как влияет уровень производства на издержки.

    Другой  пример аналоговой модели — организационная  схема. Выстраивая ее, руководство в  состоянии легко представить  себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и  деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный  способ восприятия и проявления сложных  взаимосвязей структуры крупной  организации, чем, скажем, составление  перечня взаимосвязей всех работников.

    МАТЕМАТИЧЕСКАЯ  МОДЕЛЬ. В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и аналитической ее силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные проблемы, — известная формула Эйнштейна Е = mс². Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии.

    Вероятно, математические модели относятся к  типу моделей, чаще всего используемых при принятии организационных решений. Рис. 8.2. иллюстрирует зависимость между  объемом производства и издержками, описываемую с помощью модели: С = PV(0,1) + 2500. Согласно этой модели, издержки (С) равны объему производства (PV), умноженному на 0,1, плюс 2500. Ниже в данной главе мы рассмотрим некоторые распространенные математические модели. Сначала же исследуем основные этапы построения модели.

2.3 Процесс построения модели

    Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов:

1. постановка задачи;
2. построение модели;
3. проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления;
4. применение модели;
5. обновление модели в процессе исследования или реализации.

     Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к  которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.

     В управлении с целью принятии обоснованного  и эффективного решения используется широкий спектр способов моделирования:

     Теория  игр. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, — конкурентоспособность. Этот метод моделирования и оценки воздействия принятого решения на конкурентов, потребителей поставщиков и т.д. разработан с тем, чтобы можно было учесть в стратегии возможные действия противоположной стороны из внешнего окружения.

     Теория  массового обслуживания. Это модели поиска оптимального обслуживания потребителя (очередь автомобилей на складе под разгрузку, планово-предупредительный ремонт оборудования и т.д.).

     Модели  управления запасами используются для определения времени размещения заказов на ресурсы, их количество, а также необходимой массы готовой продукции на складах. Цель этой модели - свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.

     Имитационное  моделирование. Это способ исследования моделей вместо реальной системы на основе изменения вариантов ее поведения. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна).

     Модели  линейного программирования используются для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей, а также для разрешения тех или иных производственных трудностей (для оптимизации загрузки оборудования, раскроя материалов и т.д.).

     Экономический анализ является наиболее распространенным методом в принятии управленческих решений. Он базируется на определении условий, посредством которых деятельность хозяйственной организации становится выгодной.

     Каждая  модель должна периодически проверяться  на достоверность, точность и полноту. Проверка на достоверность необходима для работы с ней в условиях реального времени. Точность модели характеризует степень совпадения описания параметров оригинала с  действительными значениями этих параметров. Чем точнее модель, тем она дороже. Точная модель не дает гарантии подготовки эффективного решения, так как человек может неправильно понять, не согласиться с рекомендациями модели. Полнота определяется количеством формализованных параметров оригинала. Формализация - это всегда упрощение, которое вносит ошибку в конечный результат. модели объектов являются простыми системами, с четкой структурой, точно определенными взаимосвязями между составными частями. Моделирование представляет собой инструмент анализа сложных систем и объектов. К моделям выдвигается ряд обязательных требований. В зависимости от способа моделирования; характера моделируемой системы; масштаба моделирования выделяют несколько видов моделирования 

                                      3. Методы принятия решений

3.1 Организационное решение

    Для более четкого понимания процесса принятия решений подробнее рассмотрим всеобщность принятия решений, органической взаимосвязью руководителя с процессом  управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

    Принятие  решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений –  часть каждодневной работы управляющего. Поскольку характер работы менеджера  зависит от уровня управления, на котором  он находится, существуют и различия и в характере решений, принимаемых  на разных уровнях. Тем не менее, все  эти роли периодически исполняет  каждый менеджер.

    Решение – это выбор альтернативы. По сути дела – это ответ на ряд  вопросов. В наше сложное время  многие альтернативы находятся в  руках у менеджеров, и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и  добиться ее выполнения необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана  с несколькими общими, жизненно важными  решениями, требующими претворения  в жизнь.

    ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ – это выбор, который  должен сделать руководитель, чтобы  выполнить обязанности, обусловленные  занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам, поэтому наиболее эффективным  организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения  можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

    Запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

    Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать определенную процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.

    На  практике немногие управленческие решения  оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются  где-то между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько  структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных  решений может быть полезна. 

     Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать  как разновидность моделирования. В дополнение к моделированию, имеется  ряд методов, способных оказать  помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая  в наибольшей мере способствует достижению целей. К таким относится Платежная  матрица.

3.2 Платежная матрица - это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

     По  словам Н. Пола Лумбы: «Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу», как показано в таблице 1.

     В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически свершаются. Если такое событие или состояние  природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным.

     Таблица 1. Платежная матрица

     В целом платежная матрица полезна, когда:

     1. Имеется разумно ограниченное  число альтернатив или вариантов  стратегии для выбора между  ними.

     2. То, что может случиться, с полной  определенностью не известно.

     3. Результаты принятого решения  зависят от того, какая именно  выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.

     Кроме того, руководитель должен располагать  возможностью объективной оценки вероятности  релевантных событий и расчета  ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность. Но также редко он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений  руководителю приходится оценивать  вероятность или возможность  события.