Модели изменений

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И СПОРТА УКРАИНЫ

ДОНЕЦКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра «менеджмент в производственной сфере» 
 
 
 
 
 
 
 

Реферат

по теме: «Модели изменений» 
 
 
 

                                                         Выполнила:

                                                         студентка

                                                         группы МВ-11с-1

                                                         Пейпиня И.А. 

                                                         Проверила:

                                                         Епешенкова А.А. 
 
 
 

Донецк, 2011

Содержание 

Введение…………………………………………………………………………..3

1. Понятие изменений в организации……………………………………4

      2. Модели изменений К. Льюина  и Коттера, формула изменений Бекхарда и Харриса…………………………………………...……………….….9

      3. Модель согласования Надлера и Тушмана и системная модель Сёнге……………………………………………………………………………...12

Заключение………………………………………………………………………15

Список  использованных источников…………………………………………..16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

      Одной из основных проблем управления современным предприятием или организацией является их быстрое развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями общества. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры - как одного из ее важнейших элементов.

      Организация и управление большинства отечественных  предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и украинского рынка. Это приводит к неэффективности управления, в результате чего предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу украинских предприятий с зарубежными конкурентами.

      Вместе  с тем, решение проблем развития и изменения организаций важно  не только для убыточных, но и для  успешных, динамично развивающихся  предприятий. В настоящее время  процесс внедрения изменений  на предприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения. 
 
 
 
 
 
 

1. Понятие изменений в организации 

      Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно  приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

      Само  изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

      К изменениям в организации относятся:

• в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;
• в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
• в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;
• в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
• в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
• в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;
• в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;
• престиж организации в деловых кругах и в обществе.

      Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.

      Организационные изменения применяются в различных  организациях. При этом под организациями  понимаются социальные целостности, которые  направлены на реализацию определенных целей, построены как специально структурированные и координированные система, предназначенные для некоторой деятельности, и связанные с окружающей средой.

      Большая часть литературы, посвященной организационным  изменениям, основана на описанных  Д. Левином трех стадиях процесса: размораживание, осуществление изменения и замораживание.

      Размораживание - информирование о планируемом изменении; вовлечение всех, кого оно затронет; оказание поддержки; предоставление людям  необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

      Изменение - осуществление изменения; оказание поддержки и обучение; мониторинг.

      Замораживание - укрепление приверженности изменению  для стабилизации желаемого состояния.

      Рассмотренные выше стадии должны найти отражение  в деятельности организации на всех уровнях.

      Общим для большинства схем является направленное движение, начинающееся со стадии категорического отрицания и последовательно переходящее к стадии принятия или осуществления изменения как такового. В ситуации организационных изменений окончательный итог, к которому должна прийти организация, не является однозначным и неизбежным. В этой ситуации на этапе поиска компромиссов цели изменений могут быть скорректированы.[2]

      На  практике специалистами предлагается модель процесса организационных изменений, включающего в себя четыре стадии: отрицание, уклонение, исполнение и поддержание.

      1. Отрицание. Стадия отрицания начинается  с момента представления данных  в подтверждение необходимости  изменений в организации. Отрицание  предлагаемых изменений может  быть обусловлено наличием у  других членов организации альтернативных программ изменений или необходимостью других изменений, диктуемой внешними обстоятельствами. На данной стадии основная работа заключается в обработке информации и обсуждении ее ценности, уместности или своевременности. Агент изменений может принадлежать любому уровню организации и встретить сопротивление как сверху, так и снизу. Агент изменений может являться "генератором изменений", "ключевым агентом изменений" или "демонстратором" - в любом случае ему/ей потребуется поддержка "покровителей" или "сторонников" для придания изменениям импульса. Для дальнейшего продвижения необходимо, чтобы данные были предоставлены заинтересованным лицам и восприняты ими как достоверные, релевантные и убедительные.

      2. Уклонение. Стадия уклонения начинается, когда под влиянием накопленных свидетельств осуществление изменений начинает восприниматься как весьма вероятное. Релевантность данных не оспаривается. Признается, что изменения в малых масштабах необходимы. Что теперь оспаривается, так это неотложность изменений. Возможны поиски данных, опровергающих срочность изменений. Если изменения диктуются внешним окружением, усилия затрачиваются на то, чтобы приостановить изменения или по возможности уклониться от участия в них. Причины такого поведения разнообразны. Среди них - разочарование, отсутствие чувства собственника, боязнь изменений. Сопротивление изменениям может являться следствием соперничества между командами или группами.

      В то же время на данной стадии встречаются  и активные формы сопротивления  изменениям. Противники перемен изобретают разнообразные изощренные способы, чтобы не дать вовлечь себя в процесс изменений. Они могут пытаться запутать вопрос, отыскивая слабости в предлагаемом подходе к изменениям. Скажем, может быть поднят более серьезный вопрос, требующий первоочередного решения. Таким образом, противникам изменений иной раз удается изменить курс действий. Существуют и не столь явные формы сопротивления изменениям. Среди них подмена темы обсуждения на совещаниях. Например, если намеченная тема дискуссии изменения рабочего процесс а, вместо нее обсуждаются кадровые вопросы. Если намеченная тема - персонал, начинается дискуссия об источниках финансирования бюджета или о смете расходов.

      Подчиненные часто выражают свое согласие молчанием, которое может быть неверно истолковано совершенно противоположным образом как несогласие. Введенный в заблуждение менеджер, начинает настойчиво разъяснять назревшую необходимость изменений и добиваться вовлечения подчиненных в процесс изменений. Нередко это приводит к негативным результатам. Например, менеджер может использовать в качестве доказательств необходимости изменений ссылки на прошлые неудачи отдельных подчиненных.

      На  данной стадии необходимо добиться того, чтобы команда приняла как  необходимость изменений, так и предлагаемый подход. Это крайне важно для того, чтобы команда начала воспринимать программу изменений как свою собственную. Достижение этой цели может потребовать много времени и усилий, но и вознаграждение велико - закрепленное в команде чувство "собственника" изменения.

      3. Исполнение. Эта стадия, переход  к которой происходит быстро, иногда поражает стороннего наблюдателя  своими контрастами. Она начинается  после того, как оппозиционеры  высказались, раздражение исчезло,  и все, наконец, согласились  (иногда молчаливо), что изменения стоят того, чтобы попытаться "сделать это". Отличительной особенностью этой стадии является энергичная работа по реализации изменений. Часто одно конкретное изменение вызывает "цепочку" взаимосвязанных, "вторичных" изменений. Выясняется, например, что требуется ввести незначительные изменения в процесс составления бюджета, в структуру, в систему найма и т.д. Иными словами, обнаруживается необходимость множества мелких изменений, чтобы сделать возможными намеченные крупные изменения. Общая для менеджеров тенденция на этой стадии - отдаться инерции: трудная часть работы по достижению согласия и вовлечению выполнена, и можно отойти в сторону и позволить процессу развиваться самостоятельно. Это опасно по двум причинам:

      Во-первых, если работа распределена между командами и индивидуумами неравномерно, это может испортить взаимоотношения и, в конечном счете, разрушить весь процесс изменений.

      Во-вторых, существует опасность перегрузки процесса изменений множеством новых задач  сверх намеченных изначально.

      Итак, организация способна и готова к  изменению. Ведущая роль переходит  от "генераторов изменений" к "исполнителям изменений". Одна из задач последних  заключается в противодействии  тенденции к перегрузке. Необходимо определить: что следует, и что не следует изменять. 4. Поддержание. Данная стадия недостаточно изучена, хотя является ключевой для любого процесса изменения. На этой стадии энергия направляется на доведение до конца программ и проектов. Это стадия замораживания, на которой ведущая роль принадлежит "адаптерам изменений". Данную стадию можно считать успешно завершенной в том случае, когда новшества в структуре и поведении становятся привычными.[1] 
 

      2. Модели изменений К. Льюина и Коттера, формула изменений Бекхарда и Харриса

     К. Льюин - анализ силового поля.

      Основополагающий  принцип — для осуществления изменений движущая сила должна превосходить силу сопротивления.

      Способ  использования:

      Обсуждение  менеджерами силового поля изменения  позволяет уменьшить сопротивление  персонала с помощью вовлечения, выявить проблемы и органично перейти к плану действий.

      Недостатки:

      Не  учитывается, что группа изменяется если только чувствует необходимость  этого. Процесс изменений может  превратиться в плохо продуманный план, в котором не предусмотрены реакция на сопротивление и привлечение энергии ключевых игроков. 

      По  трехступенчатой модели изменений Льюина организационные изменения проходят три ступени:

      1. «Размораживание» сложившегося положения: определение нынешней ситуации, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния.

      2. "Движение" к новому состоянию:  участие и вовлечение сотрудников.

      3. Стабилизация и «замораживание» нового состояния: с помощью определения политики, вознаграждения за успех установки новых стандартов.