Модели изменений

      В трехступенчатой модели Льюина используется метафора гомеостаз (стремление организации поддерживать равновесие в ответ на разрушительные изменения).

      Нового  равновесия следует достигать намеренно  и устанавливать его жестко, чтобы утвердить изменения.

     Восемь  шагов Коттера

1.       Развить чувство крайней необходимости.

• Обсудить текущее положение в сравнении с потенциальными сценариями будущего.
• Увеличить потребности в изменениях.

2.      Сформировать императивную направляющую коалицию.

• Собрать влиятельные группы из людей, способных работать вместе.

3.       Создать образ.

• Построить образ, согласовывающий усилия по изменению со стратегиями достижения цели.

4.      Распространить образ.

• необходимо говорить об образе по крайней мере в десять раз чаще, чем вы ожидаете.
• Стратегии и поведение следует распространять различными способами.
• Руководящая коалиция моделирует новое поведение первой.

5.       Дать возможность окружающим действовать в соответствии с образом.

• Устраняются препятствия, например ненужные структуры или системы.
• Позвольте людям экспериментировать.

6.       Спланировать и добиться краткосрочных побед.

• Искать и рекламировать видимые краткосрочные улучшения.
• Публично вознаграждать сотрудников за успехи.

7.      Укрепить изменения и ввести новые.

• Повышать в должности и вознаграждать тех, кто в состоянии приблизить конечную цель организации.
• Оживлять процесс новыми проектами, ресурсами и агентами изменений.

8.      Утвердить новые подходы.

• Убедиться, что все сотрудники понимают — новое поведение ведет к успеху компании.

      Применимость:

• Подразумевает взрыв энергии в начале и передачу полномочий, отдаление в конце.
• Коттер вовсе не утверждает, что менеджеры должны уделять седьмому шагу не меньше внимания, чем первому. [6]

      Формула изменений Бекхард и Харрис — это лаконичный способ описания всего процесса и необходимых для изменения факторов.

      С = [A х B х D] > X

      С – изменения; А — уровень недовольства настоящим положением

      В — желание внести предложенные изменения или достичь конечного состояния

      D — практичность изменений (минимальный  риск и разрушительные последствия)

      X—  «стоимость» изменений

      Факторы A, B и D должны перевешивать предполагаемые затраты на внесение изменений.  

      Если  какой-то из факторов в скобках равен нуля - значение изменения стремится к нулю.

      Применимость:

• Можно использовать на любой стадии процесса.
• Если формулу применяют все вовлеченные в изменения стороны, она помогает определить, как достигнуть успеха различным командам.
• Измерять показатели можно с помощью опроса сотрудников
• Формулу можно использовать, как основу для повышения способности управлять изменениями с помощью программ повышения уровня показателей
• Важный момент - уровень недовольства не обязательно повышает желание измениться в предлагаемом направлении.[3]

 

      3.  Модель согласования Надлера и Тушмана  и системная модель Сёнге 

      В модели Надлера и Тушмана используются различные подходы к факторам успеха изменений. Модель поясняет динамику происходящего в организации во время реформ.

      Организация — это система, потребляющая мощности из внутренних и внешних источников (стратегия, ресурсы, среда) и преобразующая их в продукты (деятельность, поведение и функционирование системы на трех уровнях: индивидуальном, групповом и общем).

      Модель  предоставляет возможность проанализировать процесс изменения таким образом, чтобы место перспективных ответов  заняли размышления о необходимых для конкретной организации действиях.

      Модель  следует воспринимать как средство организации размышлений, а не строгую шкалу оценки и классификации объекта наблюдения. Это способ осмыслить бесконечно меняющийся калейдоскоп информации и впечатлений.

        Модель согласования представляет организацию, как четыре взаимозависимые подсистемы:

      1. Работа. Ежедневные обязанности сотрудников. Здесь уточняется форма процесса, воздействие на работников и доступные виды 
вознаграждения.

      2. Люди. Навыки и характеристики сотрудников организации. Их 
ожидания, исходные данные.

      3. Формальная организация. Структура, системы и политика ком 
пании. Принципы организации работы.

      4. Неформальная организация. Незапланированные, неписаные правила, появляющиеся со временем власть, влияние, ценности и нормы.

      Работая над одной подсистемой - влияем на все другие. Оставшиеся без изменения подсистемы стараются вернуть измененные в предыдущее состояние

     Ограничения: 

      Модель ориентирована скорее на проблемы, чем на их решение.

      Недостаточное количество подсистем в модели. [4]

      Более удобна семифакторная модель Мак-Кинзи. Мак-Кинзи перечисляет следующие семь категорий:

        1.Персонал: важные категории людей.

      2.Навыки: отличительные способности ключевых сотрудников.

      3.Системы: привычные процессы.

      4.Стиль; стиль руководства и культура.

      5.Общие ценности: руководящие принципы.

      6. Стратегия: цели и планы организации, использование ресурсов.

      7. Структура: схема организации. 

      В системной модели Сенге

      Руководящие принципы:

      1 Начинайте с малого.

      2. Постепенно набирайте обороты.

      3. Не планируйте все заранее.

      4.Ожидайте проблем — вряд ли все пойдет гладко! 

        Основная проблема — в силах равновесия, возникающих при попытке работать по-другому:

      1. «У нас нет на это времени!»  

      2. Людям потребуется время на введение изменений — дополнительно к основным обязанностям, иначе возможен шаг назад.

      3. «Нам никто не помогает!»  

      4. Придется развивать навыки и новый образ мышления, обучать и поддерживать сотрудников,

      5.  «Нам это не подходит!»

      6. Пока вы не убедите людей, что результат оправдает их усилия, ничего не изменится.

      7. «Говорят одно, а делают другое!»

        Сотрудники ищут подтверждения новых ценностей в поведении менеджеров. Если не находят - изменения проваливаются. Проблемы поддержания выходят на первый план, когда опытная группа (которая ввела изменения) достигает успеха и распространяет свой опыт на всю организацию: «Это просто..!»  

      2. Сотрудники чувствуют себя неуютно, боятся перемен. Страх выражается различными способами: «Мы только отвлекаемся от дела» или «Это не стоит таких усилий». «Не работает!»  

      3. Сотрудники не из опытной группы, а также и не 
которые члены последней с нетерпением ожидают положительных 
результатов. Традиционные средства оценки не всегда применимы 
и иногда приводят к неверному взгляду на прогресс ситуации. «Мы знаем, как правильно !/Нас никто не понимает!»  

      4. Члены опытной группы становятся проповедниками изменений, настраивая реакцию «чужаков». Проблемы переработки и нового осмысления возникают, когда изменения успешно введены и начинают влиять на обычаи организации: «Кто за это отвечает?»  

      5. Между успешными опытными группами, которым хочется добиться большего, и менеджерами организации могут возникнуть конфликты. «Мы вечно изобретаем колесо!»  

      6. Распространение новых идей и процессов дается нелегко. Люди, далекие от изменений, могут получить искаженную информацию о происходящем. «Куда и зачем мы идем?»

      Занимать  людей сложными вопросами причин и стратегии изменений совсем небезопасно, потому что это открывает дверь в святая святых высшего руководства» 

      С учетом сказанного Кемерон и Грин предлагают:

      1. Запустите опытный проект при введении широкомасштабных ор 
ганизационных изменений.

      2. Ставьте реалистичные цели, особенно в отношении временных ра 
мок и ресурсов.

      3. Уделяйте внимание изменениям не только на первой стадии.

      4. Признавайте и всячески поощряйте деятельность в правильном 
направлении.

      5  Не скрывайте причину и задачу вашего предприятия. 

      Ограничения:

      В современных условиях, когда всем не хватает времени и нужны быстрые результаты, теория Сенге превращается в горькую пилюлю для менеджеров, пытающихся ввести изменения, несмотря на огромные разногласия.

      Полезность:

      3. Помогает при изменениях, которые можно постоянно поддерживать

      2. облегчает поиск и поддержку тех областей, где уже существуют в организации примеры верного поведения.[5] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

      Основные  изменения в организации обусловлены  реакцией компании на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Предприятия вынуждены постоянно  приспосабливаться к среде, в  которой существуют. Сами они также  генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

      Изменения зависят от того, как люди, работающие в организации,  меняют свое поведение. Поэтому обязательным условием проведения изменений в организации является обеспечение готовности работников к изменениям. В такой  сложной системе, как организация, это предполагает также скоординированные действия многих людей. Чтобы перемены в организации сработали, необходимо, чтобы люди поверили  нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас, изменили свое поведение с учетом новых убеждений.

      С помощью моделей изменения можно  выявить проблемы сопротивления  внедрения изменений в организации, устранить их или прийти к компромиссу, разъяснить необходимость изменений, убедить персонал в необходимости в изменениях, при этом учитывать индивидуальные особенности персонала.

      В первую очередь мы можем сделать  вывод о том, что в настоящее  время изменения и преобразования неизбежны, причем наблюдается тенденция  ускорения этого процесса.

      В заключении необходимо подчеркнуть, что  проведение организационных изменений  может служить серьезным  механизмом поддержки и развития системы  управления предприятия. В руках  компетентной группы руководителей осуществление изменений представляет собой мощное средств усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности.