Модели менеджмента

     Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можно рассматривать  систему группового принятия решений  Ринги. Согласно ей ответственность  за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность  все группа. Предполагается, что  ни  один человек не имеет права  единолично принять решение.

     Можно рассмотреть более подробно процесс  принятия решения группой. Сущность системы Ринги в том, что решения  должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение  было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его  инициатору. Этот подход все еще  сохранен, хотя процедурная часть  системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается  в неофициальных группах. Решение  никогда не выносится на официальное  обсуждение без неформального. [6]

     Нужно четко понимать, что японский метод  предполагает полное единодушие. Это  не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение  не принимается. Если решению противопоставлено  мнение небольшого меньшинства, его  убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже  будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто  возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень  дипломатично.

     Японцы  допускают в организационной  жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более  взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и  на воспитание умения  эффективно работать друг с другом.

     В противовес традиционной модели поведения  «Х» и «Y» японцы развили и  успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что  людям требуется возможность  применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю. [6]

     Руководителям среднего звена г-н Исикава Каору  советует:

1. «Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике. При четкой организации мероприятий физическое присутствие руководителя на фирме вообще не обязательно. Это относится к организациям, где доверие к подчиненным является непреложным  законом. С другой стороны, необходимо  непосредственное участие сотрудника в решении тех проблем, которые без участия именно этого работника будут решаться дольше или будут решены заведомо менее удачно - например,  разработка перспективного, нового изделия или освоение нового рынка сбыта. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива. При возникновении непредвиденной ситуации такого сотрудника просят вернутся на фирму для участия в решении проблемы.
2. Тот, кто управляет подчиненными, - руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.
3. Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делится с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Одним из методов подготовки кадров, имеющим немаловажное значение, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению. При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы.
4. Не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.
5. Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего  труда.
6. Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.
7. Сотрудничество и связь с другими отделами - это и есть управление по функциям.
8. Ориентация на перспективу - залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена -на 5 лет, руководитель отдела - на 3 года и подразделения - по крайне мере на 1 год.

     В заключении рекомендую руководителям  среднего звена, занимающим важные и  ответственные должности, на своих  фирмах, решать стоящие перед ними задачи инициативно, с достоинством и уверенностью в своих силах».

     Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью  принимается и уважается. Рабочие  чувствуют, что их менеджеры более  образованы и компетентны. Менеджеры  не имеют избыточных привилегий, что  могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются  скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания  самих рабочих. [6] 
 
 
 

2.3 Управление трудовыми ресурсами 

     Одной из отличительных особенностей японского  управления является управление трудовыми  ресурсами. Японские корпорации управляют  своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально  эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том  числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда  и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая  разница между американским и  японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих  служащих компаниям. Отожествление  служащих с корпорацией создает  крепкую мораль и ведет к высокой  эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам  фирмы. [9]

     Японский  служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так  и рядовые исполнители считают  себя представителями корпорации. В  Японии каждый работающий убежден, что  он важное и необходимое лицо для  своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его  занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут  дни отдыха, и часто не полностью  используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.

     Теоретически, чем дольше человек работает в  организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с  ней. Японские корпорации гарантируют своим  служащим работу и используют систему  вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от  собственной  эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены. [9]

     Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между  работодателем и работником. Она  имеет эмоциональный и моральный  подтекст. Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

     Японцы  обладают определенными качествами, которые незаменимы в менеджменте  промышленностью. Один эксперт сказал:«В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно как член большой  группы».  Личность отожествляет себя с группой. Ее устремления - это устремления  группы; человек гордится работой  этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Все это усиливает координацию  в организации производства, а  личные трения сводятся к минимуму.

     Поскольку фирма должна функционировать как  одна сплоченная команда, то больше всего  ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и  полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности.

     Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и  за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или  связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решение принимается  группой. Подчиненные формулируют  свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым  обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные  и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный  не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается  и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает  уверенность, что личные неудачи  и ошибки, в общем-то, не беда,  старший всегда поможет выйти  из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания. [9]

     Человек нуждается в самоуважении: он любит  нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, как считают японцы, у  него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач фирмы  ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры  в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать  свое мнение по этому поводу. Рабочие  имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех. [6] 
 

ІІІ. Российская модель менеджмента 

3.1 Российское управление 

     В международной практике широко известны американская и японская модели менеджмента. В России до настоящего момента не было проведено систематического исследования российской модели менеджмента. Необходимо определить отличительные характеристики и использовать преимущества российского  ведения бизнеса. [1]

     Мощный  заряд креативности российским руководителям  дает та исключительно жесткая среда, в которой они работают. Как  только она нормализуется, творческая жилка может ослабнуть. Хотя это  может нас ожидать только в  далеком будущем.

     Гуманитарный  тип культуры дает российскому менеджеру  огромные преимущества в плане гибкости, ведь ему требуется гораздо меньше специальных методик, программ и  бюджетов, чтобы погрузиться в  любую культурную среду. Наличие  разных культур в компании он рассматривает  не как неизбежное зло, а как естественное продуктивное состояние. По мнению ряда специалистов, стремление к гармонии является сущностью российской модели менеджмента.

     Большинство перспективных российских сотрудников  представляют собой людей самореализующихся. Таким типом людей нелегко  управлять нажимая лишь на материальные или карьерные рычаги. В настоящее  время бизнес проецирует такие черты  современного государственного управления, как отсутствие экономической стратегии  и правовая незащищенность собственников. [3]

     Средства  массовой информации, наоборот, возможно благодаря политическому заказу, нагнетают обстановку, постоянно  информируя о произошедших катастрофах и их последствиях. Неуверенность в завтрашнем дне сказывается на стиле управления: пассивным, безответственным сотрудникам нет смысла делегировать полномочия. Заменять авторитарный стиль управления на более демократичный становится неэффективно. [7]

     В нашей стране личностные отношения  преобладают над профессиональными. Профессиональные отношения возникают  в течение длительного времени  на основе установившегося доверия. Однако при неформально-дружеских  отношениях довольно сложно выстроить  систему. Но даже на этом уровне во многих компаниях менеджеры не научились  использовать отличительные черты  тех или иных сотрудников в  интересах бизнеса. Возможны три российские модели менеджмента:

     Первая  модель. Небольшая компания (с точки зрения глобальной экономики) с авторитарным лидером во главе, который является менеджером и собственником в одном лице. Подобный руководитель будет принимать решения исходя из изменений во внешней среде. При этом будут учитываться краткосрочные, субъективные цели.

     Вторая  модель. Компания вовлечена в глобальный бизнес, при этом во главе находится авторитарный лидер, подавляющий любую инициативу. Стратегия фирме навязывается извне. Компания прямо или косвенно занимается обслуживанием вредного производства, экспорта природных ресурсов. Преобладание данной модели возможно при ухудшении позиций России на мировой арене.

     Третья  модель – это оптимистичный вариант. Компания будет вовлечена в глобальный бизнес. Конкурентоспособность ей придает профессиональный менеджмент. Основная задача управления – дать возможность каждому сотруднику реализоваться. Дополнительную гибкость менеджерам в данном случае может придать гуманитарный склад ума, умение работать в команде, творческий подход к решению проблем. [4]

3.2 Современный российский менеджмент 

     Современный российский менеджмент сформировался  в условиях перехода от чрезмерно  централизованной, плановой экономики  к рыночной, в сжатые сроки. Он в  значительной мере унаследовал черты  прежней, административно-командной  системы. Многие современные организации, использующие новые организационно-правовые формы, образованы на основе прежних  советских предприятий. Многие ключевые посты в них занимают менеджеры, воспитанные в советское время. Вместе с тем организации – хозяйствующие субъекты уже несколько лет функционируют в условиях рыночной, хотя пока и весьма неэффективной российской экономики и обрели некоторые важнейшие черты, характерные для субъектов рыночных отношений.

     Существенное  влияние на реформирование российского  менеджмента оказали и продолжают оказывать весьма специфические  общеэкономические факторы, и, прежде всего: