Модели организационного поведения

- стремление  системы закрыться[12, c.223-227].

Уровень зарплаты в организации низкий в  силу того, что результаты- труда минимальны. Наемные работники стремятся удовлетворить прежде всего свои основные потребности и основные потребности своих семей. Некоторые из них достигают более высоких результатов в силу внутренних стимулов (испытывают симпатию к руководителю, босс является «прирожденным лидером»), однако основная масса рабочих имеет низкие производственные показатели. Принципиально слабой стороной авторитарной модели являются высокие темпы износа людей.

Авторитарная  модель обладает высокой эффективностью во время кризиса, в отсутствие альтернативных подходов, при наличии руководителя — сильного и мудрого лидера, в бизнесе, которому внутренне присуща  бюрократическая форма существования (банк).

Выводы: проанализировав теоретические  аспекты авторитарной модели организационного поведения, выявили, что она полезна  и не заменима, не смотря на ее жесткость, в определенных условия. Имеет на ряду с минусами, еще и ряд плюсов[2 c. 187-189].

1.3Коллегиальная модель

На полпути  от авторитаризма к современным  формам управления компанией лежит  коллегиальная модель. Однако путь этот пролегает через пропасть, которую  нужно преодолеть одним прыжком. Остановка на половине пути приводит к неизбежному падению. Хотя с  первого взгляда «авторитаризм  с человеческим лицом» может показаться довольно привлекательным для менеджмента.

Коллегиальная модель организационного поведения  очень хорошо описывается формулой: «Мы тут посоветовались, и я  решил». Участвуют в выработке  решения многие, принимает его  один. Для продвинутого и развитого (я бы даже сказала — духовно  развитого) менеджмента коллегиальная  модель может оказаться своего рода обучающей площадкой между авторитаризмом и демократией, на которой люди опять  привыкают принимать решения, где им выдается свобода. Однако практически всегда реализуется негативный сценарий, поскольку для менеджмента обычного эта модель открывает простор для спекуляций. Не случайно на Востоке ее называют «улыбкой тигра». С одной стороны, это тот же самый авторитаризм. С другой, у него появляются более мягкие, человеческие черты. Он очень похож на хрущевскую «оттепель» после Сталина. Но впечатление мягкости, так же как в случае с «оттепелью», обманчиво. Бедные люди, попадая в смысловую ловушку коллегиальной модели, оказываются на прямом пути к эксплуатации. Кончается это всегда плохо. Компании и коллективы, где долго существовала коллегиальная модель, как правило, психологически раздавлены. Достоинство сотрудников там разрушено: «Обобрали, не оплатили — ну, ладно, надо дальше работать…» Чтобы начать какое–то развитие, полгода–год приходится заниматься психотерапией, возвращая людям самосознание, самоценность, превращая их снова в людей. Увы, это получается не всегда. Грустную ситуацию мы наблюдали, например, на ряде предприятий нефтегазовой отрасли. Развитие людей не принесло плодов, они так и не захотели брать на себя ответственность.

В компании, где долго существовала коллегиальная  модель, практически невозможно ввести антикризисное управление с опорой на внутренние ресурсы. Выходить из кризиса  не с кем — у людей моральная  установка на то, что лучше уже  не будет, все равно, «что воля, что  неволя». Это наблюдается в государственных  унитарных предприятиях, которые  застряли между авторитарной и развивающей  моделью. Коллегиальную модель можно  увидеть также во многих научно–исследовательских институтах — посмотрите на бедных их сотрудников, которые, кажется, не в  силах возвысить голос и потребовать  то, что причитается им за труд. Хорошо иллюстрирует это следующий пример.

Один  из руководителей программы MBA набирал  себе в деканат кандидатов наук. Вначале было непонятно, зачем. Казалось бы, для той работы, на которую их нанимали, совершенно не требуется наличие ученой степени. Потом выяснилось — он эксплуатировал специфические личностные характеристики научных работников. Людей заставляли моделировать стратегию компании, описывать и строить процессинг, выполнять другую дополнительную по отношению к линейным обязанностям работу, не добавляя ни рубля к зарплате. И все, кроме одной сотрудницы, это стерпели. На резонное предложение этой дамы оплатить работу, руководитель выдал что–то, напоминающее детскую проверку «на вшивость»: «Ну, вы же Ученый, вы должны доказать себе…» Будучи человеком нормальным, та повернулась и ушла.

Почему  же коллегиальная модель приводит к  такой трансформации людей? Ведь кажется, что у нее есть привлекательные  стороны. Она, как будто, снимает  нагрузку с лидера, чтобы тот не изнашивался так сильно и быстро, как это обычно бывает при авторитаризме. С другой стороны, сохраняет порядок  и другие преимущества авторитарного  строя. С третьей — использует интеллектуальный багаж коллектива, но только интеллектуальный и никакой  другой. Отличие от демократии, характерной  для поддерживающей модели, здесь  огромное. Там задействован полный потенциал — эмоциональный, энергетический, личностный, духовный (интеллектуальный тоже, но лишь среди прочего). Коллегиальная  же модель фактически эксплуатирует  людей как ходячую базу данных, не более того. Люди, ловясь на красивые фразы «участие в управлении», «участие в принятии решений» и прочую ерунду, бесплатно выполняют большую  дополнительную работу.

Для российского  менеджмента, увы, характерно массовое искажение параметров — здесь  и патологическая жадность, и неправильное понимание целей, и стремление скорее вывести деньги, и нежелание создавать  долгосрочные конкурентные преимущества…  продолжать можно долго. В силу этого  клубка искажений у менеджмента  возникает искушение эксплуатировать  сотрудников — создать у них  видимость, что они вовлечены  в управление, пользоваться их ресурсами, но до решений не допускать. Спекуляция заключается в том, что подменяется мотивационный ряд: «Я не буду вам платить дополнительные деньги, потому что у вас и так есть нематериальное вознаграждение — участие в управлении системой. Вы разве сами не хотели этой свободы?» В такой формуле открываются еще две возможности для эксплуатации: можно навсегда переложить ответственность вниз и этим еще сильнее задавить людей.

Получается  порочный круг, рождающий болезненную  садомазохистскую зависимость, — людей  заставляют проявлять инициативу, потом  наказывают за то, что они не справляются  со своими обязанностями, и опять  принуждают. У человека в этой модели активизируется совесть, ему все  время на нее давят, рассказывают мифы о самореализации, творчестве и подобную чушь. При этом вечно  обирают, присваивают результаты труда  — а вместо того, чтобы отстоять свои права, он постоянно сдается. Происходит это следующим образом.

Для использования  ментального потенциала работников в компании возникают классические коллегиальные формы — большие  советы, фокус–группы и т. П. У людей  образуется матричное пространство, в котором сочетаются линейная и  проектная деятельность, дополнительная активность по выработке решений. Именно выработке, подготовке — о принятии решений речь не идет. Их угнетают по всем трем направлениям, они не могут  ранжировать задачи — это центральный  изъян матричной системы. Естественно, по какому–то направлению сотрудники обязательно срывают задания. А  раз срывают, то внутренне согласны с тем, что вознаграждать их не за что. С чем, естественно, соглашается  также и менеджмент. Таким образом, мотивация меняет свою сущность и  превращается в демотивацию. Людям перестают платить, при этом они слышат одни упреки и придирки. Классика жанра: зарплата, пока работники еще нормальные и способны выдвигать требования, на первом этапе растет. Затем она стагнирует, потом начинает относительно снижаться (по сравнению с ростом вознаграждений в других компаниях) и, наконец, падать в абсолютном значении. «Вы, может быть, и выполнили проект, — объясняет менеджмент, — но отчет сорвали, решение не подготовили и виноваты еще по нескольким статьям, поэтому денег не получите». Возьмите любую компанию, где зарплаты не доходят до среднеотраслевого уровня, копните поглубже — и вы, скорее всего, обнаружите там именно такой сценарий. Это самая вредная, наиболее ретроградная модель. Сколько уже компаний погибло и сколько еще пропадет, пока она не покинет управленческое пространство!

Коллегиальная модель родилась в 50–е годы, когда в  компании пришел технический прогресс. На фоне массового линейного производства людей начали еще немного привлекать к творчеству. Для них это оказалось  разгрузкой и развитием, уберегающими от деградации на конвейере. Но тогда  темпы роста производства были таковы, что никаких трудностей эта система  не вызывала. Ни сложных механизмов, ни серьезных технологий, никакого организационного перегруза. Сегодня  мы живем в другом мире, и в  нынешнем пространстве люди мало того, что деградируют организационно, они разрушаются еще физически  и психически. Из них просто выкачиваются все соки, обвально нарастает износ. Адаптация возникает крайне редко, и почти никогда — без специальных искусственных тренировок. Для того чтобы самому справиться с хаосом и темпами этого мира, не хватает ни физических, ни душевных сил. В такой ситуации чувство самосохранения требует либо ухода, либо халтуры. Первыми, через год–полтора после начала матричного управления, уходят талантливые и сильные, в результате чего катастрофически падает эффективность системы. Остальные будут раздавлены и превращены в слизнеобразную массу не–личностей. Меланхоликов, если брать классификацию Гиппократа. Коллегиальная модель организационного поведения приводит к возникновению матрицы практически всегда, поскольку добавляет к линейным обязанностям, по крайней мере, еще одну ячейку — участие в управлении. Люди тратят на него время и силы, ничего не получая взамен[6, c.56-57].

Выводы: таким образом, коллегиальную модель нужно исключить из эволюции бизнеса. Задачу развития компании в организационном  плане нужно решать, переходя с  авторитарной модели тотчас к поддерживающей, а затем к развивающей, если того требует бизнес. Или сразу перепрыгивая к развивающей, поскольку во многих своих аспектах она близка к авторитарной, а поддерживающая находится от нее  довольно далеко. Можно построить  гибрид, когда в компании изолированно сосуществуют две и более моделей. Но коллегиальной следует избегать, она деградирует быстрее всего, продуцируя слабых людей — меланхоликов и иждивенцев. Они могут быть умными. Но у них нет энергии, нет сил  и нет желания нести ответственность. «Зажечь» не получается: эти «дрова»  не просто сырые, они — трухлявые.

1.4 Модель опеки 

Модель  опеки. Изучение трудовых отношений  показало, что хотя авторитарное руководство  не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником, «мысленная обратная связь», безусловно, существует.

Успех модели опеки зависит от экономических  ресурсов. Усилия руководства организации  направлены на обеспечение необходимых  для выплаты зарплаты и предоставления льгот средств. Поскольку физические потребности работников должным  образом удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного  мотивирующего фактора потребность  сотрудников в безопасности.

Опека приводит к усилению зависимости работника  от организации, сотрудникам компании постоянно внушаются мысли об экономических поощрениях и льготах  и в результате такого рода психологической  обработки они чувствуют себя вполне довольными жизнью. Однако чувство  удовлетворения отнюдь не является сильным  стимулом, оно вызывает пассивное  сотрудничество, поэтому эффективность  модели опеки лишь ненамного превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе.

Основным  достоинством модели является то, что  она дает работникам чувство безопасности и удовлетворенности. Наиболее очевидный  недостаток модели заключается в  том, что уровень трудовых усилий большинства работников находится  на грани их потенциальных возможностей, у сотрудников отсутствует мотивация  к развитию способностей до более  высокого уровня.

В ее рамках руководитель, пусть подсознательно, рассматривает свою организацию  как семью (в российском понимании  этого слова), а себя как главу  этой семьи со всеми вытекающими  отсюда последствиями. Какими? А с  такими же, какие возникают у отцов  и детей [14, c. 200-204].

Отцы, естественно, стараются иметь как можно  больше информации обо всем, что  происходит с детьми, обо всех их личных проблемах и даже решение  их часто берут на себя. Они берегут  своих чад от ошибок, стараясь по мере сил страховать их от всего  пагубного и нежелательного. Они  без основания полагают, что дети в ответ на заботу и опеку бесконечно должны им. Отсюда и частые сетования  на их неблагодарность (словосочетание «ты должен» или «должна» - самое  частое в нашем лексиконе). Отцовские  благие, продиктованные искренними родительскими  чувствами намерения приводят к  тому, что дети, случается, манипулируют ими. Отцы вдруг обнаруживают, что  им не хватает инициативы и ответственности. Будучи чрезмерно зависимыми от старших, они в качестве ведущей стратегии  взаимодействия с родителями выбирают путь «избегания» ошибок и наказаний, и наиболее действенными для них  часто оказываются внешние стимулы (иногда совсем не педагогического  характера).

Что происходит в организации при подобном поведении  руководителя? Стараясь иметь подробнейшую информацию обо всем, что происходит с конкретным подчиненным, включая  и личные проблемы, руководитель порой  вторгается в его жизнь. А как  же иначе, дело-то семейное, стало быть, я ответствен за все и вся! Казалось бы, мы делаем все для того, чтобы профессиональная жизнь подчиненного протекала как можно более успешно, страхуем его от возможных ошибок (к ним относятся как к факту, который не должен иметь место). Однако результат получается несколько отличным от запланированного.

Руководство сталкивается с недостатком инициативы и ответственности. Плохо работают внутренние стимулы, а основной побудитель к действию – слово «должен». Данная модель опирается на экономические  ресурсы организации, и руководство (как процесс) ориентировано на их распределение. Под ресурсами понимаются не только финансы, но и время, нагрузка, удобное расписание, доступ к информации, отношения и пр. Работники ориентированы  на безопасность и льготы (получение  ресурсов, упомянутых выше), но при этом они находятся в сильной зависимости  от организации. В общем-то, они удовлетворены  уровнем заботы о них, но удовлетворенные  работники далеко не всегда являются самыми продуктивными. Уровень их трудовых усилий находится на грани потенциальных  возможностей, и можно рассчитывать лишь на пассивное сотрудничество[16, c. 151-152].

Выводы: уютная на первый взгляд для сотрудников, она не способствует полному использованию  человеческих ресурсов, а для руководителя чрезвычайно затратна, поскольку требует от него больших нервных усилий и не позволяет опереться на систему внутренних стимулов подчиненных. Такая модель реализации власти, как и любая другая, имеет свои ограничения, но эффективна в условиях недостаточности ресурсов.