Модификация поведения работника в организации

1) определение специфического типа поведения, которого необходимо достичь;

2) определение класса реакций субъекта, подлежащих модификации;

3) обеспечение системы благоприятных стимулов, позволяющих сформировать желательный тип поведения;

4) формирование у субъекта мотивации путем установления позитивных подкреплений;

5) определение специфических реакций, имеющих подкрепление и приближающих поведение к требуемому типу;

6) использование в процессе реализации модификации подкрепления через увеличивающиеся интервалы, при одновременном стремлении достичь естественности подкреплений.

Первоначально модификации поведения использовались психологами и социологами в узкоприкладных воспитательных целях — для исправления отдельных типов поведения детей, школьников, студентов и др.

В настоящее  время в США и других странах модификация поведения (с использованием медико-фармакологических средств) нередко применяется правительственными органами для насильственной регуляции различных типов отклоняющегося поведения, в разряд которых попадают, например, преступники и психически больные.

По мнению ведущего теоретика бихевиоризма Б.Скиннера данная методика должна составлять ядро «технологии поведения», с помощью которой можно будет создать «запрограммированную культуру», позволяющую манипулировать поведением людей, и тем самым построить устойчивое и «морально здоровое общество». Только создание этой новой культуры, по мнению Скиннера, дает возможность преодолеть существующий в западном обществе духовный и экономический кризис.

Способ применения методики модификации поведения в психологии достаточно специфичен, однако применение ее в менеджменте базируется на тех же понятиях, имеет ту же последовательность поэтапной реализации и преследует, в сущности, те же цели: изменение поведения индивидов. Основные отличия состоят в том, что в менеджменте поведение человека рассматривается в условиях организации, что приводит к необходимости корректировки применяемых методов модификации поведения и использования других инструментов воздействия (например, материального поощрения).

В менеджменте модификация поведения определяется как методика коррекции нежелательного поведения работников и закреплении поощряемой и желательной модели поведения. Корректировочная стратегия менеджера базируется на собранных данных о поведении и нацелена на то, чтобы внушить работникам определенные представления, ожидания, инструментальности и валентности (понятия, разработанные в теории ожидания).

Среди основных целей, достигаемых посредством применения методики модификации поведения является повышение производительности труда, безопасности трудовой деятельности, снижение непродуктивных затрат рабочего времени и т.п. В целом можно утверждать, что модификация поведения означает попытку обеспечить большую ясность и наглядность в отношении того, насколько цели и поступки индивида соответствуют целям организации, т.е. способствовать повышению уровня мотивации работника.

Таким образом, видим, что методика модификации поведения обладает широким спектром применения: от психиатрии до управления поведением работников. Ниже будет рассмотрен процесс применения модификации поведения в организации.

Фундаментальные принципы модификации поведения были сформулированы теоретиками бихевиоризма С. Латенсом и Р. Крейтнером :

 исследователь имеет дело исключительно с наблюдаемыми поведенческими явлениями;

 основным поведенческим показатель - частота конкретного поведения;

 наблюдение за поведением осуществляется в рамках конкретных обстоятельств.

Практическое же применение метода модификации базируется на основных предпосылках, разработанных учеными-бихевиористами.

Основная предпосылка состоит в том, что любое поведение имеет последствия, которые могут быть положительными (удовлетворительными), отрицательными или нейтральными.

Следующий тезис заключается в определении поведения в качестве функции его последствий. Положительные последствия увеличивают вероятность данного аспекта поведения. Отрицательные последствия уменьшают такую вероятность. А нейтральные последствия ведут к медленному уменьшению вероятности данного аспекта поведения.

Не менее важно учитывать такую предпосылку, как признание более высокого приоритета последствий поведения перед предваряющими его событиями. Опираясь на вышеперечисленные  предпосылки, авторы метода разработали следующие этапы процесса воздействия на поведение:

1) Определение проблемы или желательных изменений в поведенческих терминах. Типичный вопрос может выглядеть так: «Какое изменение поведения работника приведет к выполнению этой задачи?»

2) Разработка мер, позволяющих оценить поведение и его изменения.

3) Оценка поведения и наглядное, графическое изображение полученных результатов.

4) Коррекционное вмешательство: выявление последствий (например, вознаграждение), которые способствуют желательному поведению и их использование только для желательного изменения. 

5) Соотнесение вознаграждения с результативностью.

6) Повторное измерение и оценка поведения.

Следует особо отметить, что вырабатываемые образцы желательного поведения будут наиболее устойчивы, если подкрепление происходит сразу же после реакции, имеется опыт многократного подкрепления, а также если величина подкрепления (то есть награды или наказания) достаточно велика.

2.2.           Стратегии модификации поведения

К основным стратегиям модификации поведения относят следующие:

        положительное подкрепление,

        отрицательное подкрепление (отказ от нравоучений),

        наказание,

        исключение подкрепления (угасание).

Они систематически используются с целью добиться изменений в поступках сотрудников и их повторяемости. Всем четырем стратегиям присущи три общие черты:

1. их используют для изменения частоты объективных поведенческих явлений или реакций;

2. определенное поведение должно приводить к неизбежным последствиям для работника, причем, чем быстрее реакция начальства на поступок сотрудника, тем быстрее приходит осознание взаимозависимости поведения и его последствий;

3. отнесение стратегии к той или иной категории зависит от характера влияния последствий на частое поведение работника.

Каждый тип подкрепления является реакцией менеджмента на поведение работника, которое представляется желательным либо, напротив, не должно повториться.

Положительное подкрепление приводит к результатам с положительной валентностью. Оно увеличивает вероятность того, что нужное поведение повторится и закрепится в будущем. Отрицательное подкрепление преследует цель отсрочить или вообще исключить определенное поведение с отрицательной валентностью, оно также увеличивает вероятность желательной поведенческой реакции.

Различные типы подкреплений представлены на рис. 2. [16, стр. 109]

Рассмотрим подробнее основные стратегии модификации поведения работников.

1. Позитивное подкрепление - представляет собой вознаграждение желаемого поведения сотрудников (похвала за своевременное прибытие на рабочее место, за перевыполнение рабочего задания). Такого рода «приятные неожиданности» стимулируют индивидов к повторению подобных действий.

2. Негативное подкрепление. Данный метод означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены поступать «правильно» с точки зрения менеджмента и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения (высокие показатели выполнения рабочих заданий не дают повода для выговоров со стороны начальника).

3. Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Например, начальник может лишить премии подчиненного за несвоевременность и низкое качество выполнения задания. Менеджер ожидает, что негативный результат послужит наказанием, и вероятность повторения подобного поведения в будущем уменьшится. Однако исследователи высказывают противоречивые мнения относительно эффективности наказаний. Основные доводы противников этого метода состоят в том, что подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало вести себя.

4. Исключение подкрепления. Данный метод предполагает полный отказ менеджмента от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а значит, он вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения (премии или продвижения по службе), он вскоре поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желанных результатов.

Сам Б.Скиннер считал, что наиболее эффективным способом коррекции нежелательного поведения является не наказание или негативное подкрепление, а поощрение правильного поведения, т.е. положительное подкрепление. Последующие применения методики в конкретных предприятиях и организациях также подтвердили гипотезу о большей эффективности поощрения работников за правильное поведение.

2.3.           Графики подкрепления. Ситуационное управление поведением

В большинстве исследований на тему подкрепления желаемого поведения отмечается, что скорость обучения работников во многом определяется графиком (т. е. частотой и интервалами) подкрепления. Выделяют пять типов графиков подкрепления: один — постоянного подкрепления и четыре — частичного [19].

1. Постоянное подкрепление. В случае если подкрепление носит постоянный характер, поощряться должно каждое проявление желаемого поведения. Такой график особенно эффективен на ранних стадиях обучения новым типам поведения, так как каждое усилие сотрудника сопровождается выгодным для него результатом.

2. Частичное подкрепление. В реальной действительности подкрепление всех желаемых образцов поведения сотрудника менеджером не представляется возможным. Поэтому проводится частичное подкрепление, когда поощрение происходит лишь в определенных случаях. Выделяют четыре основных графика частичного подкрепления: с фиксированным интервалом, с фиксированным уровнем, с переменным интервалом и с переменным уровнем.

3. Подкрепление с фиксированным интервалом. В данном случае работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени. Если он демонстрирует надлежащее поведение каждый день, то подкрепление может производиться раз в неделю. Примерами подкрепления с фиксированным интервалом являются регулярные выплаты премий и других бонусов.

4. Подкрепление с фиксированным уровнем. Подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения, скажем, через каждые пять раз. Например, когда за сборку 10 кг перца работнику платят $ 3,50 — это подкрепление с фиксированным уровнем. На таком графике подкрепления основано большинство сдельных систем оплаты.

5. Подкрепление с переменным интервалом. В этом случае подкрепление производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени. Пример — обход цехов директором завода, во время которых он лично благодарит наиболее усердных работников.

6. Подкрепление с переменным уровнем. В данном случае переменным является не временной период, а число повторов желаемого поведения. Поощрение работника может производиться через 5, 10 или 20 «правильных поступков» (как в случае с игральными автоматами: человек ожидает, что джек-пот будет выпадать через определенное число игр, но на самом деле число игр носит переменный характер).

Дополнительные характеристики различных графиков подкрепления представлены в табл. 1. Постоянное подкрепление является наиболее эффективным в тех случаях, когда менеджмент стремится к освоению сотрудниками новых образцов поведения, но даже в случае достижения успеха сохраняется высокая вероятность постепенного угасания «угольков». Частичное подкрепление наиболее адекватно задаче поддержания желаемого поведения в течение длительного времени. Самым эффективным из рассмотренных ранее графиков является подкрепление с переменным уровнем, позволяющее добиться закрепления поведения на длительный срок (так как поощрение производится через значительные интервалы времени). 

                                                                                                                                                                        Таблица 1