Модификация поведения работника в организации

Практика показала высокую эффективность программы «Туттава», в том числе в оказании содействия улучшению отношений между  руководителями и рабочими. В результате команды настроены на дальнейшее повышение рабочих показателей, что является свидетельством высокого уровня мотивации работников предприятия.

Однако при положительных результатах программа имеет определенные недостатки, среди которых высокая ресурсозатратность процесса создания и внедрения программы, что может быть нецелесообразно при сопоставлении с полученными изменениями.

В рассматриваемых примерах итоговая практическая выгода оказалась достаточно велика. Например, отдел технического обслуживания комбината, в котором работало 300 рабочих, сообщил об уменьшении на 400 дней количество простоев из-за производственных травм (показатель снизился с 600 до 200 дней), количество невыходов на работу уменьшилось на 1 %. Мастера утверждают, что «люди с удовольствием ходят на работу, где все хорошо организовано с материальной и моральной точек зрения».

Другая компания, где работает по найму 1400 человек, информировала об освобождении 15000 кв. м производственных площадей в результате усовершенствования системы складирования материалов, инструментов и т.д. Компания заплатила за аренду площадей на 1,5 млн. долларов меньше.

Канадская компания экономит около 1 миллиона канадских долларов в год благодаря уменьшению порчи материалов после внедрения программы «Туттава».

Таким образом, наглядно видим пример успешной реализации основанной на методике модификации поведения программы по повышению как уровня безопасности труда, так и коррелирующих с ним показателей производительности труда, уровня мотивации работников и др.

3.3.      Применение методики модификации поведения в ОАО «КИСМ»

Методика модификации поведения является достаточно универсальной для применения в организациях различных масштабов и отраслей с условием предварительной адаптации к специфике конкретного предприятия.

Нами были проанализированы результаты применения данной методики на ОАО «КамазИнструментСпецМаш» (далее ОАО «КИСМ»), являющимся одним из заводов системы КАМАЗа. Одной из кадровых проблем предприятия был высокий уровень трудовых, дисциплинарных, административных нарушений среди рабочих завода. Ранее применяемые методы не позволяли существенно снизить показатели числа нарушений. В рейтинге по данному показателю среди остальных предприятий КАМАЗа ОАО «КИСМ» находился на одном из последних мест.

В 2005 г. на предприятии был разработан ряд мероприятий для решения данной проблемы, основанный на методике модификации поведения. Были использованы различные стратегии модификации поведения работников предприятия.

Стратегия поощрения состояла в премировании мастеров, ведущих работу по профилактике правонарушений среди рабочих, а также самостоятельно выявляющих случаи различных нарушений (появление подчиненных на рабочем месте в нетрезвом состоянии, нарушение режима работы и т.п.). В то же время стратегия исключения подкрепления состояла в лишении премии мастеров, скрывающих случаи нарушения трудовой дисциплины и пропускного режима, административных правонарушений.

Стратегия наказания применялась к рабочим в случае совершении ими какого-либо нарушения. Наказания были различными, вплоть до увольнения особо провинившихся сотрудников. При этом соблюдался такие принципы внедрения методики модификации поведения как многократность повторения и неизбежность наказания.

Помимо этого применялись следующие методы повышения трудовой дисциплины:

                собрание коллективов цехов, на которых обсуждался каждый случай любого нарушения, произошедший в данном цехе;

                организовывались дни дисциплины в цехах и отделах предприятия с последующим поощрением особо отличившихся;

                о каждом нарушении, совершенном работниками, узнавали все сотрудники предприятия по объявлению в бегущей строке на табло, установленном у проходной завода;  фотографии нарушителей также размещались на специальном стенде.

Видим, что для успешного решения проблемы руководством предприятия была выбрана методика модификации поведения не только рабочих, но и мастеров, что способствовало взаимному усилению ответственности обеих категорий работников. Успешному результату способствовал также тот факт, что служба внутреннего аудита ОАО «КИСМ» существенно способствовала всестороннему применению внедренной методики и контролировала процесс внедрения, отслеживая эффективность описанных мер.

Результатом применения методики стало уменьшение количество нарушений трудовой дисциплины и пропускного режима, а также административных правонарушений в 2,5 раза за 12 месяцев проведения эксперимента. Успешная работа в области профилактики правонарушений ОАО «КИСМ» стала примером для остальных заводов КАМАЗа, не показывающих столь высокой динамики улучшения. В рейтинге по данному показателю предприятие стало лидером. Итоги успешной работы  были представлены на практическом семинаре, в ходе которого ответственные руководители ОАО «КИСМ» докладывали результаты эксперимента представителям всех остальных заводов системы КАМАЗа и давали рекомендации по улучшению состояния трудовой дисциплины среди рабочих.

Очевидно, что улучшение показателей трудовой дисциплины позволило существенно повысить производительность труда и снизить затраты на ликвидацию последствий различного рода нарушений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведенной работы было выяснено, что мотивация – это процесс активизации внешних и внутренних сил, формирующих поведение работника, по-другому это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия. Процесс мотивации отражает сложную взаимосвязь между внешними факторами, внутренними психическими состояниями и поведением работникам. Внешние факторы определяются как внешние стимулы, вызывающие побуждение, или мотив действия непосредственно (угроза, наказание или поощрение, исходящие от руководителя).

              Все множество разработанных когда-либо теорий мотивации принято разделять на две большие группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на тезисе о наличии причинно-следственных связей между внутренними психическими факторами и поведением работника. Процессуальные теории занимаются изучением не структуры и содержания потребностей, а самого механизма мотивации, отображаемого как последовательность  «цель – действие». К основным процессуальным теориям относят следующие: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости, комплексная  модель Портера - Лоулера, теория подкрепления мотивов.

Ключевыми понятиями теории ожидания являются результат, валентность и ожидания. Результат — это любое связанное с потребностью следствие поведения. Валентность результата — это сила предпочтения индивида в отношении данного результата. Ожидания результата — это субъективно оцениваемая вероятность получения результата в случае выбора данной поведенческой альтернативы. Согласно теории ожидания для достижения поставленных целей все три фактора должны быть высокими. В случае если хотя бы один из факторов близок к нулю, мотивация также будет нулевой.

              Процессуальные аспекты мотивации первыми отразили психологи-бихевиористы в своих исследованиях процесса научения.

              На первый план в исследованиях ученых - бихвеиористов выдвигалось научение, которое рассматривалось как приобретение организмом нового опыта, а лежащая в основе этого процесса связь «стимул – реакция» (S - R) принималась за единицу поведения. Согласно теории бихевиоризма знание природы стимула позволяет предвидеть соответствующие реакции, и, наоборот, по характеру реакции можно судить о вызвавшем её стимуле. Поэтому, используя необходимые стимулы при умелом манипулировании подкреплением (поощряя одни реакции и подавляя другие), можно добиться желаемого поведения. Этот метод получил название модификация поведения. Основной вклад в разработку данной теории  и изучение  закономерностей образования инструментальных условных рефлексов внес Б.Ф. Скиннер.

В целом подход концентрирует внимание на наблюдаемом поведении организационной системы и его последствиях. При этом особо выделяется то, что Скиннер назвал оперантом, или познанным поведением (R2), в отличие от реактивного поведения (R1). Исследования показывают, что оперантное поведение — функция его последствий. Иными словами, закрепляется то поведение, которое каким-либо образом вознаграждается или поощряется.

Было выяснено, что модификация поведения представляет собой исследовательскую процедуру, применяемую в бихевиористской психологии и социологии с целью формирования желаемого типа поведения.

В менеджменте модификация поведения определяется как методика коррекции нежелательного поведения работников и закреплении поощряемой и желательной модели поведения.

Были выделены основные этапы процесса воздействия на поведение:

1. Определение проблемы или желательных изменений в поведенческих терминах.

2. Разработка мер, позволяющих оценить поведение и его изменения.

3. Оценка поведения и наглядное, графическое изображение полученных результатов.

4. Коррекционное вмешательство: выявление последствий (например, вознаграждение), которые способствуют желательному поведению и их использование только для желательного изменения. 

5. Соотнесение вознаграждения с результативностью.

6. Повторное измерение и оценка поведения.

Следует особо отметить, что вырабатываемые образцы желательного поведения будут наиболее устойчивы, если подкрепление происходит сразу же после реакции, имеется опыт многократного подкрепления, а также если величина подкрепления (то есть награды или наказания) достаточно велика.

К основным стратегиям модификации поведения относят следующие:

        положительное подкрепление,

        отрицательное подкрепление (отказ от нравоучений),

        наказание,

        исключение подкрепления (угасание).

Положительное подкрепление приводит к результатам с положительной валентностью. Оно увеличивает вероятность того, что нужное поведение повторится и закрепится в будущем. Отрицательное подкрепление преследует цель отсрочить или вообще исключить определенное поведение с отрицательной валентностью, оно также увеличивает вероятность желательной поведенческой реакции.

Сам автор метода модификации поведения Б.Скиннер считал, что наиболее эффективным способом коррекции нежелательного поведения является поощрение правильного поведения, т.е. положительное подкрепление. Последующие применения методики в конкретных предприятиях и организациях также подтвердили гипотезу о большей эффективности поощрения работников за правильное поведение.

Выделяют пять типов графиков подкрепления: один — постоянного подкрепления и четыре — частичного (подкрепление с фиксированным интервалом, подкрепление с фиксированным уровнем, подкрепление с переменным интервалом, подкрепление с переменным уровнем). Наиболее эффективным из рассмотренных ранее графиков является подкрепление с переменным уровнем, позволяющее добиться закрепления поведения на длительный срок (так как поощрение производится через значительные интервалы времени). 

Примером успешного внедрения методики модификации поведения является компания «Parsons Pine Products», сумевшая снизить число несчастных случаев на производстве на 32% ниже средних показателей по штату. Методика также успешно работает в компаниях «Campbell Soup», «Emery Air Freight», «Michigan Belt» и «General Electric».

На базе метода модификации поведения была разработана программа «Туттава», целью которой было повысить уровень безопасности труда рабочих на производстве. От обычной модификации поведения данную программу отличает постоянство достигнутых  результатов. Результатом внедрения программы стало помимо достижения основной цели повышение показателей производительности труда, мотивации сотрудников, высвобождении неэффективно затрачиваемых ресурсов.

Примером успешного применения методики модификации поведения на российском предприятии стал комплекс мер по профилактике и борьбе с нарушениями трудовой дисциплины, пропускного режима и административных правонарушений на ОАО «КамазИнструментСпецМаш», позволивший снизить уровень нарушений в 2,5 раза.

Таким образом, видим, что разработанная в середине ХХ века методика модификации поведения до сегодняшнего дня активно применяется на успешных предприятиях, становится основой для более совершенных программ мотивации,  и, в конечном итоге, способствует интеграции целей сотрудника и организации.

Список используемой литературы

1.      Армстронг М. Основы менеджмента: Как стать лучшим руководителем / Армстронг М. - Ростов-н/Д: Феникс, 2008. - 512 с.

2.      Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2007

3.      Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: ИКФ «ЭКСМОС», 2009. – 215 с.

4.      Джордж Дж.М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Учеб. Пособие для вузов/Пер. с англ. Под ред. Проф. Е.А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 463 с.

5.      Карташова Л.Н. Организационное поведение: учеб. пособие для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2005 – 115 с.

6.      Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 472 с.

7.      Красовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 334 с.