Мотивация деятельности предприятия ЗАО "Череповецкий фанерно-мебельный комбинат"

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором.  Такое определение мотивации впервые дал В.Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно В.Вруму, для того чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненными, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания В.Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:

      ожидания в отношении «затраты труда – результатов» - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

      ожидания в отношении «результатов – вознаграждений» - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

      третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - ценность полученного поощрения или вознаграждения.

Теория постановки целей Э.Лока исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к её достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем её результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.п.Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средством мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке.

1.3.           Использование мотивации в практике менеджмента.

На практике осуществлять такую важнейшую управленческую функцию, как мотивация очень непросто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

      работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);

      разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

      создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;

      гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т.д.

Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

      материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме;

      разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии);

      повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника;

      поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.

Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д.

Тарифная система – это совокупность нормативов, определяющих дифференциацию оплаты труда в зависимости от сложности и условий труда, форм заработной платы и специфики отрасли.

Формы и системы заработной платы – это порядок её начисления в зависимости от организационных условий производства и результатов труда.

Существует две формы заработной платы: сдельная, при которой заработная плата начисляется за каждую единицу продукции или выполнения объёма работ, и повременная, при которой заработная плата начисляется по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время.

Менеджеру, занятому разработкой мотивации труда, важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого поведения; знать, к каким последствиям могут привести вводимые им меры. Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации к труду было гласным, известно из первых рук, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы.

2.      АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ЧЕРЕПОВЕЦКИЙ ФАНЕРНО-МЕБЕЛЬНЫЙ КОМБИНАТ»

2.1.           Характеристика системы мотивации предприятия ЗАО «Череповецкий фанерно-мебельный комбинат

Объектом исследования был выбран ЗАО «Череповецкий фанерно-мебельный комбинат». Данное предприятие начало свою деятельность в 1958 году. Оно называлось «Фанеродеталь», в 1964 году был переименован в «Фанерно-мебельный комбинат». Выкупив предприятие у государства в 1992 году, трудовой коллектив принял решение о создании акционерного общества закрытого типа «Череповецкий фанерно-мебельный комбинат» без ограничения срока деятельности.

Структура персонала по категориям практически не изменяется. Состав численности предприятия по категориям представлен в таблице 1.

Таблица 1.

На предприятии применяются несколько видов стимулирования и мотивации, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2.

Опрос респондентов показал, что удовлетворенность работой на предприятии в целом высокая.

Престиж работы на предприятии достаточно высок, присутствует сильная организационная культура.

Проведенный опрос показал, что система мотивации, функционирующая на предприятии, малоэффективна и не до конца сформирована.

2.2.   Анализ мотивации предприятия ЗАО «Череповецкий фанерно-мебельный комбинат»

Рассмотрим состояние мотивации работников сферы изготовления материалов для производства мебели, на примере исследования ЗАО «Череповецкий фанерно-мебельный комбинат».

Для изучения системы мотивации персонала с целью получения наиболее полных сведений, которые давали бы наглядную характеристику текущему состоянию системы мотивации, применялся метод анкетирования со специально разработанными анкетными листами, содержащими открытые вопросы. Анкетные листы частично содержали данные, такие как пол и стаж работы (Приложения 3, 4).

В ходе проведенного на предприятии опроса были опрошены 9 рабочих (женщин) в возрасте от 41 до 50 лет со стажем работы более 15 лет. Были выявлены мотивы, побуждающие работников к улучшению производительности. Основные мотивы распределились следующим образом (допускалось несколько ответов):

-                     более высокий доход (высокая заработная плата);

-                     возможность профессионального роста;

-                     самостоятельность в выполнении работ;

-                     возможность должностного продвижения;

-                     благоприятные условия труда;

-                     благоприятный психологический климат;

-                     режим работы;

-                     разнообразие работы.

Основным мотивом, побуждающим к труду, сотрудники предприятия назвали более высокий доход (высокая заработная плата). Исследования показывают, что уровень доходов является важным фактором, руководствуясь которым сотрудники выбирают себе место работы и принимают решение о его смене или сохранении.

По данным опроса проведённым в 2011 году 55,5% работников не удовлетворены своим уровнем доходов, 33,4% частично удовлетворены, а 11,1% удовлетворены своим уровнем дохода.

Вместе с тем существует ещё один немаловажный вопрос: хотят ли сотрудники в принципе зарабатывать больше, то есть увеличить свою заработную плату при той же нагрузке.

Согласно полученным данным, более 80 % персонала хотят более высокую заработную плату.