Мотивация и результативность организации

    Теория  двух  факторов Ф.Герцберга. Автор двухфакторной модели Фредерик Герцберг показал, что мотивирует на практике не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей.

Исходя  из своей модели, Герцберг предложил две своего рода «шкалы», на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до ее полного отсутствия, а на другой — от неудовлетворенности до полного отсутствия последней. Сами же потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды).

Герцберг показал, что присутствие мотивационных факторов оказывает значительное стимулирующее воздействие на результативность труда, но при удовлетворении соответствующих потребностей это воздействие исчезает. В то же время отсутствие удовлетворения этих потребностей демотивирующим моментом не становится. С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот: отсутствие или недостаточное удовлетворение их вызывает у людей недовольство работой и резко снижает стимулы к ней, однако благополучие в этой области еще не означает появления удовлетворенности, поскольку это лишь создает предпосылки для активности.

Таким образом, Герцберг сделал, на первый взгляд, парадоксальный вывод, что с помощью заработной платы как таковой мотивировать людей нельзя.

    Процессуальные  теории мотивации

    Теории  ожидания (В.Врума), справедливости (Дж.Адамса) и постановки целей (Э.Лока).

    Исследования  показали, что потребности движут человеком только в том случае, когда они осознаны и известно, что их удовлетворение - дело реальное. Согласно теории ожиданий В.Врум  помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции В.Врум и его сторонники попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата, введя понятия валентности и ожидания.

    Валентность - степень желательности, привлекательности, приоритетности результата для человека. Если результат имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное — валентность отрицательна, если же безразличное — нулевая. Ожидание - представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам. Оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности и оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели.  Являясь вероятностью категорий, ожидание имеет числовую характеристику, изменяющуюся в диапазоне от 0 до 1, и может быть двух видов:

    а) возможности выполнения какой-то работы;

    б) возможности получения за нее  справедливого вознаграждения.

    Итоговая  оценка, определяющая степень мотивированности человека к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей; во-вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден, и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового.

    Теория  справедливости Дж.Адамса утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и что самое главное, с достижениями других людей.

Нормальные  трудовые отношения работника и  работодателя устанавливаются лишь тогда, когда существует распределительная  справедливость, т.е вознаграждение честно распределяется между сотрудниками по формуле:

    Если  в результате всех оценок и сопоставлений  делается вывод, что нарушений нет, мотивирующие факторы действуют  нормально; если же они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходят демотивация личности, снижение деловой активности, в результате чего эффективность труда понижается. Человек начинает «восстанавливать справедливость» путем: требований повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе; использования различных противоправных способов увеличения дохода; регулирования личной производительности (темпа и рациональности работы); перехода в другое подразделение или увольнения. В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.

Поскольку подобного рода оценки весьма субъективны, необходимо иметь четкие критерии вознаграждения, основывающиеся на исследованиях и  учитывающие психологию людей, что  помогает смягчить коллизии в случае расхождения мнений. Кроме того позитивную роль играет возможность открыто обсудить спорные вопросы.

    Теория  постановки целей  Э.Лока исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.п.

Если  цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы  для работника, то чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет  к ним стремиться, несмотря на сложность  и специфику работы,  сумеет добиться больших результатов в процессе их достижения. Но особенно велика роль в успешной реализации целей приверженности, а также надлежащей организации работы и способностей исполнителей.

В соответствии с теорией постановки целей значительное воздействие  на мотивацию работника оказывает  и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным  собой, его мотивация повышается. В  противоположном случае, происходит обратное. На удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатом влияет его внутренняя и внешняя оценка.

    К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления. исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате не только работает с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности.

В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право самостоятельно принимать решения, касающиеся средств и методов выполнения, поставленных перед ними задач; привлекаются к консультированию по специальным вопросам, участвуют в рационализаторстве и изобретательстве, специальных творческих группах; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу.

Методы  мотивации 

    Известны  следующие способы улучшения  мотивации, которые объединяются в  относительно самостоятельные направления.

Материальное  стимулирование. Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием.

    Концепция стимулирования основывается на том, что  любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные  или нейтральные последствия  в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность  желательного поведения; отрицательные  — уменьшают; нейтральные — ведут  к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют  неодинаково и с различной  степенью интенсивности, а одни и  те же результаты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет наказания.

Стремясь  избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение, человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в  требуемую сторону. Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 89% случаев, а наказание — в 11%, и в 11% — ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются и кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон.

    Воздействие стимулов на текущее поведение людей  рассматривает теория подкрепления, прелагающая такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

    Суть  положительного подкрепления состоит в  поощрении действий, имеющих позитивную направленность. Оно направлено на:

-         привлечение персонала в организацию;

-         сохранение состава сотрудников;

-         управление издержками на оплату труда.  

    Отрицательное подкрепление поощряет отсутствие действий с негативной направленностью, например, прогулов.  

    Наказание - это прямое воздействие с целью изменения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем и достижение положительных результатов.

Формы наказания:

• Материальное взыскание (штрафы, санкции)
• Снижение социального статуса в коллективе
• Психологическая изоляция работника
• Создание атмосферы нетерпимости
• Понижение в должности

 

 В зависимости  от объекта стимулирования (деятельность или ее результат), подкрепление (наказание) могут быть текущим и итоговым:                     

 текущие                                                           итоговое   

предназначено для стабилизации                         связано с достигнутым  

или корректировки  в необходимую                     результатом, отражая ис-       

сторону продолжающейся деятельности,           тинный вклад сотрудника,

поэтому при  отсутствии ее прекращается.          создает условия для повы-                             

                                                      шения эффективности его                                                                                    

 труда.

Формы подкрепления

    Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каждым действием. При постоянном применении это обеспечивает высокую результативность, но приводит к раннему насыщению потребностей и гашению поведения или его быстрому изменению, когда стимулы прекращаются.

    Перемежающееся  подкрепление состоит в том, что стимул следует не за всеми результатами, а через строго определенное их число. Оно дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно повторяющихся действий. При переменном подкреплении стимулирование происходит через разное число результатов. Оно способно привести к сильной постоянной реакции и устойчиво к гашению.

    Подкрепление  с фиксированным  интервалом означает, что стимулирование происходит за первым результатом по истечении определенного времени. Оно приводит к устойчивой реакции: медленной и слабой — после стимулирующего воздействия, быстрой и сильной — непосредственно перед ним.

    Подкрепление  с переменным интервалом предполагает, что стимулирующее действие следует за первым результатом по истечении случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная, устойчивая к гашению реакция. Иногда целесообразным бывает даже подкрепление «авансом», обязывающее человека работать лучше.

Практика подкрепления учитывает следующие моменты:

-         чем чаще вознаграждение, тем чаще повторение действия;

-         если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;

-         если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать больше усилий;

-         когда потребности удовлетворены» активность падает.

Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно  поддерживать заинтересованность в  продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации.

Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным  и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано, как ему  быть дальше.