Мотивация и стимулирование персонала

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт  каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же

время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем,  если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам,  внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.             

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

3.3. Экономическая мотивация.

До сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Эти методы основаны, по существу, на “Теории Y”. Однако, применение ”Теории X” то же имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя. Это означает, что  обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.

Согласно посылкам “Теории X” люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако  существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

-премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

-премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

-должен существовать какой-либо приемлемый  метод измерения этого увеличения производительности.

-работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.

-дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблице показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала[6].

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.             

Данная глава была посвящена рассмотрению различных методов мотивации таких,  как психологические и экономические. Выявить какой из них наиболее оптимальный нельзя, так как каждая конкретная ситуация требует своего определенного способа. На практике чаще всего применяют эти способы в совокупности.

Заключение

Итак, эффективного управления подчиненными добиться нереально без осознания в полной мере менеджером тех мотивов, которые представляют движущую силу, стимулирующую подчиненных к выполнению своих профессиональных обязанностей. Менеджер призван не только оценить и проанализировать такого рода мотивы и стимулы, но и максимально рационально их применять в целях совершенствования мотивации подчиненных.

Многие подходы и оценки, сделанные западными исследователями мотивации, не учитывают сформировавшейся в течении десятилетий социалистической действительности менталитет российского человека, все ещё накладывающий опечаток на его отношение к работе, будь то менеджер или подчиненный. Одним из основных стимулов к труду российского труженика служит его материальная заинтересованность в результатах труда. Именно благодаря грамотно построенной системе премирования и взысканий российский менеджер способен не только добиться высокой производительность труда подчиненных, но и повысить их заинтересованность в конечных результатах работы, а также укрепить производственную и трудовую дисциплину. Вместе с тем несмотря на наши национальные особенности, многие рекомендации западных исследователей мотивации персонала являются универсальными и вполне приемлемы в современной российской организации.

Постараемся сформулировать основные задачи мотивации как функции управления:

- признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

-     демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда;

- популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

- применение различных форм признания заслуг (вознаграждения, поощрения и другие). Но не стоит забывать о том, что неоправданное большое вознаграждение, как правило, вызывает зависть персонала и ведет к напряженности в коллективе;

- поднятие морального состояния через соответствующую форму признания;

- обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства. Повысить трудовую активность можно за счет создания конкуренции внутри коллектива, которая эффективно мотивирует работников и способствует выдвижению новых идей, проявлению творческих инициатив.

Если менеджер будет придерживаться данных задач, то он улучшит мотивацию подчиненных, и они позволят ему управлять работниками более грамотно и эффективно.

Список использованных источников и литературы

1.      Ансофф И.С. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989

2.      Большаков А.С. Менеджмент: Учеб.пособие.СПб.: Питер, 2000

3.      Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Проспект, 2004

4.      Вихтанский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 1998

5.      Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1995

6.      Глухов В.В. Основы менеджмента. СПб.: Специальная литература, 1995

7.      Захаров Н.Л. Загадка русской души // Управление персоналом №1/2, 2005

8.      Игнатьева А.В. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1998

9.      Комаров М.А. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1998

10. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. М.: 1996

11. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1993

12. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом №6, 2003

13. Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцева. М.: ЮНИТИ, 1999

14. Менеджмент / Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. М.: ФБК-Пресс, 1998

15. Менеджмент в строительстве / Под ред. И.С. Степанова. М.: Юрайт, 1999

16. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 1992

17. Основы менеджмента / Под.ред А.А. Радугина. М.: Центр, 1996

18. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М., 1999

19. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1,3. М.: 1992

20. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Норма, 2000

Приложения

Приложение 1

Японский и американский подходы в управлении

Приложение 2

Самовыражение

Признание и самоутверждение

Причастность и поддержка

Безопасность и уверенность в будущем

Физиологические потребности

Пирамида потребностей Маслоу

Приложение 3

                                                     1.потребности

                                                 существования

3.Потребности роста

Иерархия потребностей по К. Альдерферу

Приложение 4