Мотивация как функция менеджмента

имеющимися в наличии  оборудованием и технологиями,

·                   уровень физических и моральных  затрат работников уже не

компенсируется существующей в организации системой восстановления

работоспособности,

·                   накапливается неизбежная физиологическая  усталость

работников.

В менеджменте большое  значение уделяется также учету степеней активности

персонала.

На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают такой

степени активности и эффективности  трудовой деятельности, которая является

минимально приемлемой с  точки зрения руководства. Некоторая часть персонала

здесь успешно балансирует  между желанием сократить рабочую  активность и в то же

время избежать неприятностей. Некоторые менеджеры предпочитают мотивировать

персонал к работе именно на таком уровне. Если же степень  активности персонала

характеризуется уровнем отличного поведения (представляет собой верхнюю

градацию степеней активности), работа для людей является желанной частью жизни,

что приносит достижение поставленных целей и удовлетворение от труда. В этом

случае для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и во

многом ¾ моральное. Задача менеджера заключается в обеспечении для

работников возможности  удовлетворения всего спектра их трудовых потребностей в

обмен на их энергию и  отдачу, оптимальную активность трудовой деятельности.

Но эффективность труда  не определяется только через уровень  активности. Из

определения мотивации можно  выделить два составных элемента: деятельность

и направленность.

Деятельность представляется здесь как совокупность трудовых действий, на

осуществление которых был побужден работник внешними и внутренними

мотивационными силами. Степень  активности является характеристикой  этих

действий.

Человек может трудиться  достаточно активно, но положительного результата,

необходимой эффективности  не последует, если он будет осуществлять свою

деятельность в неверном направлении, если мотивационные факторы, вызвав

деятельность, не задают направленности, другого важного элемента мотивации.

Это случается, например, если подчиненный не имеет конкретного  представления

о целях своей работы. Причиной может быть и неудовлетворительное руководство,

недостаточный (или неправильно  организованный) контроль за его деятельностью.

Из-за неверной направленности труда реально возникновение  конфликта между

собственными потребностями  человека и целями коллектива, организации  в целом,

что создает существенный барьер для роста эффективности  труда.

Поэтому столь важно применение менеджером обеих составных мотивации

(деятельности (ее активизации)  и направленности) во взаимосвязи.  Менеджер

должен использовать для  активизации деятельности персонала  приемы, методы и

стимулы, обоснованные с  точки зрения мотивационной теории. В этом сущность

мотивационного  подхода в управлении персоналом: воздействие на

характеристики деятельности персонала может быть эффективно осуществлено только

через управление мотивацией работающих людей

[4].

    

1.3. Мотивационный  процесс.

 

    

Мотивация, рассматриваемая  как процесс, теоретически может  быть представлена в

виде ряда последовательно сменяющихся этапов. Естественно, что такое

рассмотрение процесса носит  достаточно условный характер (является научной

абстракцией), так как  в реальности нет столь явного разграничения этапов и

некорректно предполагать, что относительно каждого отдельно взятого работника

по поводу каждого из одновременно совершаемых им действий существует

обособленный процесс  мотивации. Но если необходимо показать то, как

разворачивается процесс  мотивации, какова его логика и составные  части, может

быть приемлема и полезна  ниже приводимая модель (рис. 1.2.)

[5].

Знание логики протекания процесса мотивации не обеспечивает менеджеру

решающих преимуществ, когда  он попытается сознательно управлять  этим

процессом у своих подчиненных (для повышения активности их деятельности и в

иных целях).

Можно указать на несколько  факторов, которые усложняют и  делают неясным

процесс практического развертывания  мотивации. Один из них ¾ не

очевидность мотивов: можно  лишь догадываться, какие мотивы движут

деятельностью каждого конкретного  человека при нейтрализации сходных

потребностей, но в явном  виде определить эти мотивы по поведению  человека

нельзя. Очень непросто выявить, какие мотивы являются основными, доминируют в

осуществлении человеком действий в конкретных условиях.

Другой фактор ¾ трансформируемость мотивационного процесса, его

характер каждый раз зависит  от того, какие потребности его  инициировали. Сами

потребности при этом зачастую находятся в сложном взаимодействии между собой,

а нередко прямо противоречат одна другой.

Даже при самом тщательном изучении мотивационной структуры  человека невозможно

предсказать непредвиденные изменения в его деятельности и его реакцию на

воздействия внешнего мотивирования[6].

Охарактеризуем этапы  мотивационного процесса согласно рис. 1.2.

     Первый этап ¾ возникновение потребностей. Потребность, как

указывалось выше, лежит  в основе возникновения мотива к  осуществлению действия.

Однажды возникнув, она требует  от человека определенной реакции для  своего

устранения, и может возобновляться после устранения многократно.

     Второй этап ¾  поиск путей устранения потребностей.

Поскольку потребность возникла и создает для человека состояние

неудовлетворенности, он начинает искать возможности устранить ее: это может

быть удовлетворение (действием), сознательно-волевое подавление и  др.

     Третий этап ¾ определение набора и направления необходимых

действий. Определяется, что и какими средствами необходимо сделать, чтобы в

конечном итоге иметь возможность нейтрализовать возникшую потребность. На

данной стадии у человека возникают мотивы к конкретному набору

действий, и происходит сопоставление  четырех вопросов:

а) что необходимо получить, чтобы устранить потребность,

б) что необходимо сделать, чтобы получить это,

в) насколько это реально  сделать, каковы средства, в какой  мере можно достичь

результата,

г) в какой мере возможный  результат способен устранить потребность.

     Четвертый этап ¾ осуществление действий. На этом этапе

человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить те выбранные им

действия, которые в конечном итоге дадут ему в качестве результата нечто, при

помощи чего возможна нейтрализация  потребности. Поскольку процесс  работы сам по

себе тоже оказывает влияние  на мотивацию, на данном этапе может  происходить

корректировка набора и направления  необходимых действий.

     Пятый этап ¾ получение вознаграждения за осуществление

действий. Это может быть как вознаграждение в прямом смысле, то есть

материальное поощрение, которое в дальнейшем возможно обменять на необходимый

для устранения потребности  объект, либо другой желаемый результат, то есть сам

этот объект. На данном этапе  выясняется, насколько выполнение выбранных

действий привело к  желаемым результатам.

     Шестой этап ¾ устранение потребностей. В зависимости от

того, насколько ликвидировано  состояние неудовлетворенности, вызывавшееся

потребностью, а так же от того, вызывает или нет устранение данной потребности

появление новых потребностей, не является ли данная потребность  возрастающей по

мере удовлетворения, человек  либо прекращает деятельность до возникновения

новой потребности, либо продолжает поиск новых возможностей и осуществление

новых действий по устранению оставшихся потребностей.

    

Глава 2 Теории содержания мотивации

 

 

2.1.  Теория  иерархии потребностей А.Маслоу

   

Концепция иерархии потребностей Абрахама Маслоу является широко известной и

признаваемой теоретической  схемой потребностей человека, применяемой  в теории

менеджмента, в психологии, в экономической теории и других науках.

Данная концепция характеризуется  следующими идеями и предпосылками:

§                   Люди постоянно ощущают какие-либо потребности.

§                   Некоторые из этих потребностей выражены наиболее четко,

ощущаются чаще других и  являются общими для большого числа  людей; эти

потребности можно разделить  на группы.

§                   Группы потребностей находятся в  иерархическом подчинении

по отношению друг к  другу («пирамида потребностей Маслоу», рис. 2.1.).

§                   Потребности, если они не удовлетворены, вызывают у

человека мотивы к действиям.

§                   Если одна потребность удовлетворена, ее место занимает

другая неудовлетворенная  потребность, то есть можно удовлетворить  полностью

одну отдельно взятую потребность, но невозможно удовлетворить все  потребности

в принципе.

§                   Удовлетворенная (иначе устраненная) потребность может

возобновиться.

§                   Потребности, находящиеся ближе  к основанию «пирамиды»,

более насущны, то есть требуют  первоочередного удовлетворения.

§                   Потребности более высокого уровня начинают активно

действовать на мотивы деятельности человека после того, как в общем

удовлетворены потребности  более низкого уровня.

§                   Потребности более высокого уровня могут быть

удовлетворены большим количеством  способов, нежели потребности более  низкого

уровня.

Согласно теории Маслоу имеют место следующие группы потребностей, в порядке

убывания насущности (рис. 2.1.)[7]:

    

 

o                  Физиологические. К данной группе

относятся потребности в  воде, пище, воздухе, жилье и подобные, которые человек

должен удовлетворять, чтобы  поддерживать свой организм в жизнедеятельном

состоянии. Они являются врожденными, так как обеспечивают поддержание

физиологических процессов  в организме. Люди, мотивы трудовой деятельности

которых порождены в основном потребностями этой группы, мало уделяют внимания

содержанию работы; они  концентрируются на оплате, условиях труда и т.п.

o                  Безопасности. Эти потребности

характеризуют стремление людей  находиться в стабильном состоянии  и не

подвергаться отрицательным  воздействиям внешней среды. Эти  потребности так же

являются врожденными  и первичными. Исходя из этих потребностей, работник:

стремиться избегать риска, внутренне противится нововведениям, уважает четкие

правила, порядок, оценивает  свою работу сточки зрения обеспечения  стабильности,

требует социальных гарантий, страхования.