Мотивация на предприятии

Понятие внешнего вознаграждения равнозначно понятиям «поощрение» и «премирование», т.е.  выданное непосредственно организацией, а не возникшее в процессе работы и не являющееся результатом деятельности. К внешним вознаграждениям относят заработную плату, пособия, льготы, продвижения по службе, похвала, дополнительны отпуск, оплата страховки и любые другие дополнительные выплаты.

Мотивация персонала  с позиции процессуальных теорий.

В основе каждой процессуальной теории лежит поведение  людей с учетом их восприятия и  познания. В этих теориях анализируется  распределение человеком усилий для достижения какой-либо цели, и  его выбор конкретного типа поведения.

Мы уже знаем, что поведение личности во многом определятся потребностями, однако поведение является еще и функцией восприятия и ожидания, которые связаны с конкретной ситуацией. На поведение оказывает влияние и понимание возможных последствий выбранного типа поведения.

Рассмотрим три основные процессуальные теории мотивации:

• теория ожиданий В. Врума,
• теория справедливости Дж. Адамса
• Комплексная теория или модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий.

Основную мысль  теории ожиданий составляет надежда  человека на то, что выбранный им тип поведения приведет его к удовлетворению потребностей.

Под «ожиданием»  понимается оценка, с которой личность оценивает вероятность данного  события.  В теории ожидания подчеркивается важность трех взаимосвязей с соответствующими им ожиданиями:

Затраты труда – результаты

Результаты  – вознаграждение

Вознаграждение  – удовлетворенность 

В связи с  тем, что у разных людей разные потребности, конкретное вознаграждение оценивается ими по-разному. Именно поэтому задачей руководства  является сопоставление предлагаемого вознаграждения с потребностями сотрудников, а также приведение их в соответствие.

Для эффективности  мотивации необходимо установление твердого соотношения между достигнутым  результатом и вознаграждением  за него.  Вознаграждение следует  давать лишь за эффективную работу.

Необходимо, также  правильно сформировать уровень  ожидаемых от подчиненных результатов (он должен быть высоким, но вполне достижимым, реалистичным).

Теория справедливости.

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно  подходят к определению отношения полученного вознаграждения к затраченным усилиям, соотнося его, затем, с вознаграждениями других людей, которые выполнили аналогичную работу. Если в процессе сравнения выявлен дисбаланс или несправедливость, то человек может войти в состояние психологического напряжения. В таком случае следует мотивировать это сотрудника, снять возникшее напряжение и исправить дисбаланс. 

Как правило  люди восстанавливают баланс изменением уровня затрачиваемых усилий, либо попыткой изменения уровня получаемого вознаграждения.

Комплексная теория или модель Портера-Лоулера.

В модели разработанной  Л.Портером и Э. Лоулером фигурируют пять переменных

• Затраченные усилия
• Восприятие
• Полученные результаты
• Вознаграждение
• Степень удовлетворения.

 

Достигнутый результат во многом зависит от того, какие усилии приложил сотрудник для его достижения, от его способностей и особенностей, а также от того на сколько сотрудник осознает свою роль в процессе работы.

 На уровень  приложенных усилий оказывает  воздействие ценность вознаграждений и степень уверенности в том, что эти усилия действительно приведут к определенного уровня вознаграждению.

Достигнутый результат  может повлечь как внутреннее вознаграждение (удовлетворение от выполненной  работы), так и  внешнее вознаграждение (премию).

Удовлетворение  является результатом внутренних и  внешних вознаграждений с учетом их справедливости.

Таким образом  модель Портера-Лоулера является комплексной  теорией, которая включает элементы теории ожидании и теории справедливости. Основной вывод этой теории состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.

Мотивация персонала  с позиции содержательных теорий.

Содержательные  теории основаны на определении внутренних мотивов, побуждающих людей к  определенного рода действиям.

Согласно известной теории Маслоу, все потребности человека разделяются на 5 групп

• физиологические — необходимы для выживания;
• потребность в безопасности и уверенности в будущем;
• социальные— причастность к какому-либо человеческому сообществу, группе людей;
• потребности в уважении, признании;
• потребности самовыражения.

 

Расположив  потребности в виде строгой иерархической  структуры, Маслоу показал, что первоочередного  удовлетворения требуют потребности  низших уровней, т.е физиологические  и потребности в безопасности. Чтобы потребность следующего уровня стала мощным фактором определяющим поведение человека, необходимо удовлетворить потребность более низкого уровня (причем не обязательно полностью). Менеджер, для определения активных потребностей, которые движут подчиненными, должен постоянно наблюдать за ними.

Д. Мак-Клелланд выделил три уровня потребностей:

• потребность власти — желание воздействовать на других людей.  Людей, у которых эта потребность является наивысшей, следует готовить к высшим руководящим должностям
• потребность успеха, т.е. доведение работы до ее успешного завершения.

потребность в  причастности. Налаживание дружеских  отношений, оказание помощи другим.

По Ф. Герцбергу  существует две группы факторов, которые  влияют на поведение людей:

Первую группу составляют гигиенические факторы: социальные отношения, условия труда, вознаграждение,стиль руководства организации, социально-психологический климат на предприятии;

Во вторую группу входят факторы мотивации: работа как  ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.

Для использования  теории Герцберга, менеджер должен составить  перечень гигиенических и мотивирующих факторов, дав сотрудникам возможность самостоятельного определения тех, которые они предпочитают.

 

 

3. Методы и принципы мотивации трудовой деятельности в организации

 

Даже в отличном коллективе высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общих целей, в созданных необходимых для работы условиях, однажды наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемой работе и даже уходят из компании.

Представим  существующие методы мотивации трудовой деятельности в виде схемы (рис.1).

Сегодня многие компании занимаются разработкой серьезных комплексных программ мотивации персонала, которые далеко не всегда работают эффективно, поскольку не учитывают особенности отдельных сотрудников. К примеру нецелесообразно мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой за выслугу лет.

Удовлетворенность работой является результатом соотношения мотивирующих (признание, рост, достижения, ответственность) и поддерживающих (деньги, условия, инструменты для работы) факторов.

При отсутствии обеих групп факторов работа становится невыносимой. Только поддерживающие факторы приводят к неудовлетворенности от работы. А только мотивирующие – к ситуации, когда сотрудник любит свою работу, но не может ее себе позволить.

Работа приносит максимальную удовлетворенность только когда присутствуют обе группы факторов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1 Методы мотивации  трудовой деятельности.

Основной задачей  создания системы мотивации является выработка и закрепление необходимого производственного поведения сотрудников. В решении этой задачи можно выделить два направления: воздействие на существующие потребность и удовлетворение этих потребностей.

Создание оптимальной  системы мотивации предполагает применение обоих направлений с  учетом конкретной ситуации, сложившейся  на предприятии.

Основные принципы проектирования системы мотивации  труда:

• Система мотивации формировать и обеспечивать поддержание производственного поведения, способствующего реализации корпоративной стратегии.
• Гибкость использования методов мотивации и стимулирования.
• Приспособленность системы мотивации к меняющейся внешней среде
• Комплексность, т.е. методы мотивации должны охватывать как отдельных работников, так и весь коллектив в целом
• Системность, т.е. взаимная согласованность, увязка, отсутствие противоречий между различными элементами системы мотивации.
• Ясность. Сотрудники должны понимать критерии оценки труда и систему вознаграждения за полученные результаты.

Эффективность. Результатом системы мотивации  должно стать увеличение степени  удовлетворенности, что в свою очередь приводит к активизации деятельности сотрудников для достижения корпоративных целей[11,с.116].

 

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ  МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА  РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «Челны  Холод».

 

2.1 Краткая характеристика ОАО «Челны Холод»

 

      ОАО "Набережночелнинский хладокомбинат", образовался в результате реорганизации  в форме абережночелнинского  хладокомбината – филиала ОАО  "Татарское республиканское объединение  "Холод" от 28 июня 2000 г.

Общество является правопреемником  по всем правам и обязанностям ОАО "Татарское республиканское объединение "Холод" в соответствии с разделительным балансом.

Полное фирменное наименование общества: ОАО "Набережночелнинский  хладокомбинат", сокращенное фирменное  наименование ОАО "НЧХК".

Уставный капитал составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами, которыми могут быть как юридические, так и физические лица, в том числе иностранные.Уставный капитал общества составляет 26.575.383 руб. и состоит из 26.338.783 обыкновенных акций и 236.600 привилегированных. Номинальная стоимость обыкновенных и привилегированных акций общества одинакова и составляет 1 (один) рубль каждая.

Предметом деятельности общества является:

- Производство мороженного,  рыбы соленой, горячего и холодного копчения рыбных и мясных полуфабрикатов, сухого льда и т.д.

- Оптовая реализация мяса  и мясных продуктов, масла животного,  молочных консервов, детского  питания, море продукции, рыбы  и рыбных консервов, сухого  льда и т.д.

- Предпринимательская деятельность по приобретению и реализации продовольственных товаров.

- Розничная торговля продовольственными  и промышленными товарами.

- Осуществление операций  по приему, хранению и термической  обработке продовольственных товаров.

- Оказание платных услуг  работникам общества.

- Открытие магазинов по  реализации товаров народного  потребления и промышленных товаров.

- Проведение и участие  в выставках, выставках-продажах, конкурсах, торгах, аукционах, в  том числе валютных ярмарках, конференциях, семинарах.

- Рекламная, справочная, информационная, консультативная и правовая деятельность.

- Осуществление бартерных  сделок (операций), как с отечественными, так и с иностранными юридическими  лицами, как в пределах страны, так и за рубежом.

ОАО "Челны  Холод" является одним из ведущих  предприятий города и региона, которое  располагает современным высокотехнологическим  оборудованием, применение которого позволяет  непрерывно увеличивать объемы производства, а также расширять ассортимент  выпускаемой продукции.

Основная задача ОАО «Челны Холод» - это обеспечение жителей города и Республики Татарстан высококачественными  молочными изделиями. Для достижения поставленных целей ОАО «Челны Холод» выделило приоритетные доходные направления развития:

• внедрение новых технологических линий по производству мороженого;
• развитие розничной торговли молочной продукцией;
• сокращение непроизводительных расходов;
• структурную и технологическую реорганизацию предприятия;
• освоение новых производств;
• расширение ассортимента, улучшение качества производимой продукции;
• удержание уровня цен на достаточно низком уровне.