Мотивация на примере ОАО ГМК "Норильский Никель"

Отталкиваясь от этих начал, строится система стимулирования труда, определяющая интеграционные процессы в управленческой деятельности. Если при специализации типичным является авторитарный стиль руководства, то для интеграции - координационный, демократический. Руководитель должен не приказывать  своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. При таком подходе организационные  структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, с ориентацией на связь с потребителями.

Следует заметить, что до недавнего времени американская система материального стимулирования оставалась довольно простой и включала три элемента: рабочие на конвейере  получали почасовую оплату, инженерно-технические  работники - фиксированную годовую  ставку, а управленцы - бонусы, выплачиваемые  в конце года. Однако были выявлены негативные тенденции в оценке работниками  эффективности использования таких  стимулов труда, что в условиях возрастающей конкуренции фирм приводило к  низким производственным показателям.

Для улучшения качества, повышения производительности и  адаптивности труда к новым технологиям  предприниматели стали применять  нетрадиционные формы его организации  и стимулирования. Речь идет об активном вовлечении работников в принятие управленческих решений, использовании различных  схем ротации работников, расширении их полномочий в целях максимальной реализации возросшего образовательного и квалификационного потенциала, а также для улучшения социального  климата на производстве. Этому же способствуют и программы наделения  работников производственными активами предприятий, участие их в распределении  доходов. По данным Национального центра собственности работников, в начале 2000 г. в США насчитывалось около 10 тыс. компаний, где определенной долей  акционерного капитала владели работники. Всего в таких программах участвует, по разным оценкам, от 7 до 10 млн. работников.

Переход на новые системы  стимулирования труда не только побуждает  работников повышать общефирменную  производительность труда, но и привязывает  размер переменных издержек, одной  из составных частей которых являются расходы по оплате труда, к текущему состоянию дел фирмы. Для сравнения: в Японии рабочие получают около 25% оплаты в форме разного рода гибких переменных бонусов. В Америке  эта величина все еще чрезвычайно  мала - около 1%.

Впрочем, многие новые системы  оплаты труда и премирования просто не имеют необходимого эффекта ввиду  того, что их составляют без учета  социально-психологических особенностей работников, а также ввиду неправильной организации выполнения программ. Например, "прибавки за заслуги" чаще всего  ничего общего не имеют с реальной оценкой заслуг работника. Многие трудовые соглашения между работодателями и  профсоюзами изначально закладывают  такие условия, при которых вышеуказанные  прибавки получают поровну практически  все рабочие (как передовые, так  и отстающие). В частности, она  затрудняет своевременное освобождение от ставшей неэффективной рабочей  силы и привлечение способных  работников, сдерживает межфирменный обмен опытом и передовой информацией.

6. Мотивация и стимулирование  ОАО ГМК «Норильский Никель»

ОАО "ГМК "Норильский никель" (далее – ГМК "Норильский никель" или Компания) информирует о деятельности в 2010 году в области материального  стимулирования и мотивации работников своих предприятий.

В 2010 году Компании удалось  обеспечить рост производительности труда  и заработной платы. В результате были сохранены лидирующие позиции  Компании по уровню оплаты труда работников среди крупнейших горно-металлургических предприятий РФ. Затраты Компании на оплату труда и отчисления на социальные нужды выросли в 2010 году на 15% по сравнению с 2009 годом.

Средняя заработная плата  работников российских предприятий  Группы в 2010 году по сравнению с 2009 годом  выросла на 14,7% и составила 55,9 тысяч  рублей, что более чем в 2,6 раза выше средней заработной платы по России и в 2,3 - в российской металлургической отрасли. Средняя заработная плата  работников Заполярного филиала  в отчетном году составила 63,3 тысячи рублей, превысив аналогичный показатель за предыдущий год на 10%.

В целях повышения социальной защищенности работников в Компании принято решение об увеличении базовой (условно-постоянной составляющей) части  заработной платы до 70% с 1 декабря 2010 года, в Коллективный договор внесены  соответствующие изменения.

Основная доля фонда оплаты труда (около 70%) приходится на предприятия, расположенные на территории г. Норильска и Таймырского муниципального района.

Компания также предоставляет  работникам социальный пакет. Суммарный  объем средств, направленный на формирование социального пакета в 2010 году, составил 4,6 млрд. рублей. Социальный пакет включает льготные путевки для санаторно-курортного лечения и отдыха работникам и  членам их семей (1,2 млрд. руб.), оплату работникам северных предприятий и членам их семей проезда и провоза багажа к месту отдыха и обратно (1,4 млрд. руб.), дополнительное пенсионное обеспечение  работников и прочие виды социальных гарантий (2 млрд. руб.).

Средний размер социального  пакета в расчете на одного работника  российских предприятий Группы в 2010 году составил 57,3 тыс. руб., рост по сравнению  с 2009 годом составил около 20%.

Компания придает большое  значение нематериальной мотивации  персонала. В 2010 году за наивысшие производственные достижения, многолетний и добросовестный труд были награждены более 5,5 тысяч  работников предприятий Группы. Из них 32 человека получили государственные  награды, 454 человека - награды министерств  и ведомств, 775 человек – награды  региональных и муниципальных органов  власти, 120 человек – корпоративные  награды Компании и более 4 тысяч  человек – награды предприятий  Группы.

Список литературы

1. «Теория управления  персоналом» - И.Б. Дуракова, О.А. Родин, С.М. Талтынов - ВГУ, Воронеж, 2004.

2. «Управление персоналом»  - А.М. Карякин - ИГЭУ, Иваново, 2005.

3. «Консультант+»:

3.1 Т.Озерникова - «Зависимость  результата труда от материальной  мотивации работника» - "Кадровик. Трудовое право для кадровика", 2008, N 12;

3.2 Г.Смолякова - «Игры, в которые играют люди, или копоративная культура как инструмент мотивации» - "Кадровик. Трудовое право для кадровика", 2008, N 12;

3.3 Т.А. Ацканов - «Международный опыт стимулирования труда».