Мотивация персонала как фактор антикризисного развития на предприятии

Экологические кризисы вызваны природными, стихийными явлениями, такими как: землетрясения, ураганы, пожары, климатические изменения, наводнения, а также часто они являются результатами жизнедеятельности человека.

Кризисы могут протекать явно и легко обнаруживаться, а могут быть малозаметными и идти в скрытой форме. Наиболее опасны кризисы, затрагивающие систему в целом. В такой ситуации образуется вереница сложных проблем, решение которых зависит от своевременности их выявления и профессионализма в управлении организацией, муниципальным образованием, государством.

Причины кризиса могут быть: объективными — связанными с циклическим развитием системы, потребностями модернизации, реструктуризации, воздействием внешних факторов, и субъективными отражающими ошибки менеджеров в управлении, недостатки в организации производства, несовершенство инновационной и инвестиционной политики.

Последствия кризиса представляют собой возможные состояния системы, ситуации и проблемы, для которых характерны: резкие изменения или последовательная трансформация, обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Последствия кризиса определяются его характером, типом, уровнем проявления негативных циклических факторов, выбором методик антикризисного управления, которое может сгладить негативные тенденции, способствовать преодолению неблагоприятных факторов, а может, напротив, спровоцировать новый кризис.

Антикризисное управление — это совокупность методов, приемов, позволяющих распознавать кризисы, осуществлять их профилактику, преодолевать их негативные последствия, сглаживать течение кризиса.

Технология антикризисного управления включает в себя ряд последовательных шагов по реализации механизма воздействия на систему с целью предупреждения, смягчения и преодоления кризисов разных типов. Менеджеру по антикризисному управлению важно иметь системное видение, уметь целиком охватить взглядом ряд взаимосвязанных проблем, которые, к примеру, могут привести организацию к банкротству, или резко ухудшить социальное положение людей. Методы антикризисного управления на уровне государственного регулирования включают: выработку нормативных, законодательных актов, определение направленной финансовой и социальной политики, содействие малому бизнесу, инновационной активности предприятий и конкурентоспособности страны на мировом рынке. На уровне менеджмента организации антикризисное управление — это разработка стратегий, позволяющих достигать конкурентных преимуществ на рынке с учетом рисков; формирование антикризисной команды менеджеров и реализация программы по выходу из кризиса; проведение мероприятий, направленных на привлечение финансовых ресурсов в организацию и реструктуризация кредиторской задолженности; своевременное решение конфликтов и выбор оптимальной кадровой политики, проведение реорганизации на сложном этапе банкротства.

Профессор А.Г. Грязнова в книге "Антикризисный менеджмент" характеризует антикризисное управление, как систему управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер. Она направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь в основном на собственные ресурсы.

1.3. Мотивация  персонала в условиях кризиса

 

Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных  кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации.

         В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к руководству организации. Иначе реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением

Каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального  подхода к ее преодолению. Поэтому  разрабатывать антикризисную программу в области управления персоналом на все «случаи жизни» нецелесообразно. Одними из основных задач топ-менеджмента любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Однако при наступлении кризиса определение состава мер по его преодолению, в том числе и в области управления персоналом, должно проводиться в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий. 
Антикризисное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия. Ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы - это неудовлетворённость оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость. Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат. Отток квалифицированного персонала происходит в силу его востребованности на более успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением. Поэтому, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации. Кроме того, служба персонала существенно ограничена временными рамками - антикризисные меры должны осуществиться в сжатые сроки. В таких обстоятельствах служба персонала должна осуществить следующие действия: 
- предложить создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям. Например, формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направление деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности, составление материального справочника и унификации  
- сформулировать: порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения; и обеспечить координацию деятельно стигрупп. 
- пересмотреть систему оплаты труда службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по регионам, по клиентам, по продуктам, по объёмам продаж с фиксированных уровнем рентабельность, по прибыльности и т.д.). 
- разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия. Например, таких как, привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек на предприятии должен получить возможность проявить себя в реализации антикризисных мероприятий и получить адекватное вознаграждение. 
- экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию. Например, на одном из предприятий был обнаружен водитель, который самостоятельно (без ведома и помощи предприятия) заочно учился на последнем курсе экономического ВУЗа. Естественно ему было предложено перейти в финансовый отдел на лучших условиях. Также, необходимо оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, если этопонадобится. 
- обеспечить высвобождение избыточных работников предприятия. Для этого целесообразно ужесточить контроль над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях. На одном из предприятий, например, пик высвобождения пенсионеров был отнесён на весенний период (время увеличения активности работ на приусадебных участках) с предложением компенсации в размере трёх окладов с переводом в статус "почётного работника предприятия" и принятием на себя соответствующих обязательств  
- экспертным путём, совместно с руководителями подразделений, определить перечень ключевых специалистов предприятия (обычно, не более 10-20% общей численности) и сформировать механизмы их удержания. Например, можно, заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычныхспециалистов 
- сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение «заменяемым» специалистам, с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннегоконсультанта. 
- в случае проведения реструктуризации или выведения непрофильных подразделений, необходимо пересматривать организацию труда и формировать новые планы по труду, выявляя незадействованных работников и сокращая их численность напрямую или путём перевода в выводимые из предприятия непрофильные подразделения. Пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из изменившегося соотношения «внутренней ценности» должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности департаментов и отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части. 
- обеспечить информационную поддержку изменений, как внутри предприятия, так и в городских СМИ, «снимая» социально-психологическую напряжённость и поддерживая имидж обновляющейся и развивающейся компании. 
Перечисленные меры службы персонала являются первоочередными и необходимыми в поддержке антикризисного управления. Далеко не все службы персонала готовы оперативно действовать в кризисных ситуациях, зачастую, просто из-за отсутствия опыта. В таких случаях кризисным предприятиям готовы эффективно помочь в выходе из кризиса консультанты и научить службу персонала оптимально действовать в периоды изменений и развитиябизнеса. 
Антикризисное управление организацией приводит к различным переменам в организации. Меры антикризисного управления оказывают благоприятное влияние на выход организации из кризиса, но персонал не всегда готов принять эти изменения и сопротивляется переменам.

 

 

 

2. Мотивация персонала в ООО «Виват - Дизайн»

2.1​. Краткая характеристика ООО «Виват - Дизайн»

ООО "Виват-Дизайн" - агентство, предоставляющее полный спектр услуг по организации и  проведению торжественных мероприятий, шоу-программ, дней рождения, свадебных  торжеств, детских концертов, фото-видео  съемок и украшению залов, а также тимбилдинг (процесс выстраивания эффективных отношений в команде). Тимбилдинг проявляет такие качества как: выработка стратегии группой, творческий подход, самовыражение, доверие к другим и вера в себя, уверенность в себе, результативное лидерство.

Агентство было создано  в октябре 2006 года. Цель агентства - создание неповторимого праздника, который надолго запомнится и  подарит массу эмоций и позитива, а возможности позволяют организовать мероприятие любой сложности. Миссия: "Мы работаем, чтобы красивых событий становилось больше".

За 4 года своего существования  агентство "Виват-Дизайн" выработало принципы, неуклонное следование которым, позволяет строить надежные и  стабильные отношения с клиентами  и партнерами:

профессионализм

Организация корпоративных  мероприятий, проведение детских праздников - это мероприятия, которые требуют  высокого профессионализма. Профессионализм  этот заключается в том, чтобы  понять, что именно нужно клиенту  и предоставление именно того, что  он хочет и даже больше. Организация банкетов, праздников производится агентством на самом высоком уровне, что гарантируется большим опытом работы, качеством и масштабностью проводимых мероприятий, а также артистами высочайшего профессионального уровня. В агентстве всегда можно получить профессиональный совет и сориентироваться в огромном мире праздничных услуг.

индивидуальный подход

Главное в общении  с клиентом - индивидуальный подход. Поэтому организация банкетов, праздников, проведение детских праздников всегда ведется в постоянном контакте с заказчиками. Агентство обязательно обсуждает все детали предполагаемого мероприятия, начиная от сценария и заканчивая тонкостями в оформлении места проведения праздника. Поэтому заказчик получит именно то, что ему необходимо.

В будничной рутине и заботах всегда хочется чего-то необычного и за поминающегося. Агентство может предложить нестандартный сценарий, который сделает корпоративный праздник поистине незабываемым. Организация корпоративных мероприятий, проведение детских мероприятий всегда делается индивидуально. Организация корпоративных мероприятий- это повседневное занятие, которое агентство делает с творческим подходом к каждому клиенту, а огромный опыт работы позволяет суверенностью говорить, что агентство делает это на высоком профессиональном уровне.

Также агентство имеет  большое количество благодарственных писем. Вот некоторые из них

На данный момент в  компании работает 20 сотрудников. Директор агентства - Груздьев А.А., а также  главный идейный вдохновитель, вечный оптимизатор и рационализатор всей нашей деятельности и жизни, креативный отдел состоит из 9 сотрудников, оформительский отдел - 4 сотрудника, отдел звукового оформления - 3 сотрудника - это профессиональное звуковое и световое оборудование, способное украсить любое мероприятие, различного масштаба, 2 менеджера по подбору персонала, 1 сотрудник бухгалтерии. А также более 30 внештатных сотрудников (официанты, повара, аниматоры).

 

2.2 Мотивация персонала на исследуемом предприятии

 

Управление трудовой мотивацией персонала - механизм напрямую связанный с результатами деятельности организаций в целом, конкурентоспособностью и эффективностью. При грамотном применении технологий управления мотивацией достигается оптимальное использование человеческих ресурсов организации, что приводит к повышению доходности бизнеса.

В организации ООО "Виват-Дизайн" придерживаются двух основных методов мотивации.

Основной акцент в  системе мотивации персонала  сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ организация самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения. Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных изменений условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Организация использует оплату труда как одно из наиболее важнейших средств стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников организации определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда.

Также внимание уделяется  и развитию у работников целей, совпадающих  или близких к целям организации, создание благоприятной производственной атмосферы.

            Заработная плата выплачивается 5 числа за весь предыдущий месяц и 20 числа выдается аванс за предыдущие полмесяца, в соответствии с требованиями ч.6 ст.136 ТК РФ. Должностные оклады руководителей устанавливаются генеральным директором организации на основе штатного расписания в соответствии с должностью. При оплате труда персонала применяется:

повременная оплата труда: система должностных окладов, согласно утвержденному штатному расписанию;

сдельная оплата труда  за фактически выполненную работу.

Премирование работников имеет своей целью поощрение  за качественное и своевременное  выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Среди  методов социально-психологического стимулирования можно выделить:

оптимизация организации рабочего места;

создание комнат отдыха;

организация внутриорганизационных  праздников.

Таким образом, управление персоналом организации осуществляется с помощью экономических, социально-психологических  методов управления.

Для достижения эффективного управления над подчиненными, перед руководителем стоит задача формирования рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на трудовую мотивацию персонала.

Для рассмотрения проблем  трудовой мотивации работников организации  требуется учета следующих факторов

индивидуальные характеристики работников;

особенности выполняемой  работы;

выявления удовлетворенности  трудом.

            Качество и условия самой работы - сотрудникам дается возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания;

·предоставление оборудования - ноутбук, мобильный телефон, которые  также могут использоваться и  в личных целях;

·ответственность - персонал может считать работу своей собственной  и гордиться результатом;

·продвижение и рост - создание уровней, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста;

·признание и поощрение - выбор "сотрудника месяца", а  так же грамоты и награждения.

Первичный анализ системы  мотивации проводится высшим руководством фирмы и носит, по существу, количественный характер.

Оценка качества действующей системы мотивации решает задачу определения её действенности и, следовательно, имеет чётко выраженный индивидуальный характер. Для её решения необходимо объективно выяснить, насколько система в целом и каждый отдельный её элемент способы оказывать стимулирующее воздействие на конкретного работника.

В целом техника анализа  действующей системы мотивации  должна строиться на определении  степени расхождения ожиданий и  практических результатов применения системы. Каждый работник ждёт от выполнения работы определённых затрат труда, её результатов и вознаграждения. При этом ожидания различны в зависимости от того, является ли работник исполнителем этой работы или её руководителем.