Мотивация персонала как фактор антикризисного развития на предприятии

В ходе анализа отдельно выясняется мнение исполнителя и  руководителя по поводу того, насколько:

1. реальные затраты труда на выполнение работы соответствуют ожиданиям;

2. реальные результаты труда соответствуют ожидаемым;

3. вознаграждение соответствует затратам, а насколько - результатам труда.

Мнения руководителя и исполнителя сопоставляются, определяется степень их обоснованности и согласованности  решения по устранению рассогласования.

Конкретная методика анализа может быть разработана только с учётом специфики фирмы (профиля её деятельности, организационной структуры, профессионального, социального, возрастного состава кадров и других факторов), что определяет её адекватность постановленной задаче.

Рассмотрим системный  подход к мотивации персонала.

Системный подход к мотивации  персонала основан на всестороннем учете психологических принципов  мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также  действенных методах мотивации  привлечения, удержания и эффективности труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и не денежной.

Мотивация персонала  осуществляется на трёх взаимосвязанных  уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.

            Уровни мотивации персонала

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых  возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации, а также её адекватность стратегическим целям и изменяющейся среде. Результативность мотивации определяется её социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.

Итак, рассмотрим подробнее  особенности мотивации персонала  ООО "Виват-Дизайн" на всех трех уровнях  в отдельности.

Особенность мотивации  персонала на личностном уровне определяется:

- потребностями работников продать свои способности и умения для обеспечения материальных условий жизнедеятельности;

- потребностями работодателя в привлечении, удержании и использовании усилий работников для достижения оргцелей;

- потребностями работника реализовать другие ожидания в рамках оргдеятельности.

Особенность мотивации  персонала на групповом уровне определяется:

- проведением соревнования с другими группами;

- присутствием сотрудника, обладающего более высоким статусом и авторитетом, чьё мнение важно для членов группы;

- присутствием посторонних людей, чьи реакции не прогнозируются членами группы.

Особенность мотивации  персонала на организационном уровне определяется:

- объединением всех категорий сотрудников на основе единства интересов, включающих гордость за свои компанию, профессию и результаты труда;

- поддержанием ценности материальных и нематериальных стимулов;

- поддержанием баланса полномочий и ответственности работников при выполнении ими должностных обязанностей.

В ООО "Виват-Дизайн" постоянно проводится работа с кадрами, которая построена на следующих организационных формах:

- подготовка по индивидуальному плану;

- обучение на спецкурсах;

- стажировка на соответствующей должности.

 Вывод: ООО "Виват-Дизайн" развивается весьма успешно, ставка делается на эффективное управление персоналом, численность работников организации растет, текучесть кадров практически отсутствует.

Но не следует забывать, что эффективная система мотивации  работников должна отвечать следующим  требованиям: комплексность, стабильность, целенаправленность творчества и специализация. Придерживаясь этих требований руководство организации способно сформировать эффективную систему мотивации своего персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации на мотивацию персонала в ООО «Виват – Дизайн»

 

Проанализировав мотивационную деятельность в ООО "Виват-Дизайн", можно сказать, что ее уровень средний, поэтому мотивация труда персонала всегда будет оставаться тем необходимым фактором, который даст возможность всей команде выполнять то, что нужно. Однако, следует помнить, что какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации работников, но в любом случае необходимо обеспечение соблюдения важнейших принципов, таких как:

·Установление чёткой взаимосвязи  между системой, формой оплаты труда  и премирования и конкретными результатами деятельности;

·Определение размера  оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует  избегать уравнительности, когда работники  одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты;

·Установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому  работнику;

·Отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для  отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счёт других;

·Использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для  всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации;

·Мотивационная система  не должна допускать того, чтобы  интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в  целом;

·Мотивационная система  должна быть гибкой и открытой для  внесения корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно эффективна.

Успех, как известно, - это командный результат. В одиночку практически невозможно добиться положительного эффекта. Он достигается в результате объединения с людьми, их поддержки, советов руководства, готовности прийти на помощь. Самое большое достижение - это потребность в самосовершенствовании.

Итак, можно предложить следующие основные направления  развития системы мотивации трудовой деятельности персонала в ООО "Виват-Дизайн":

- Развитие системы управления деловой карьерой;

 

- Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим эти направления  подробнее.

Развитие системы управления деловой карьерой.

Карьерное стимулирование позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя  в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального  потенциала сотрудников. Предложение  организацией возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. При этом для каждого работника его руководителем группы должен быть разработан индивидуальная программа продвижения по карьерной лестнице.

Создаваемая программа  должна включать в себя следующие  услуги:

1)давать широкий спектр  информации о вакантных местах  и о квалификации, которая нужна,  чтобы их занять;

2)указывать систему,  в соответствии, с которой квалифицированные  работники могут претендовать  на эти места;

)помогать работникам  установить цели карьеры;

)поощрять осмысленный  диалог между работниками и  их руководителями о целях  этой карьеры.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

Расширение использования  социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Говоря об использовании  социально-психологических методов  мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования  социально-психологических методов  в мотивации персонала:

-поддержание благоприятного  психологического климата в коллективе,

-развитие системы управления конфликтами,

-формирование и развитие  организационной культуры.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации. Это необходимо для того, чтобы  люди были довольны своей работой  и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам.

Однако конфликты в  коллективы могут возникать даже при идеальном морально психологическом  климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива.

Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется  конструктивным, функциональным. И  любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних  позициях, конфликт перерастает в  деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

В случае возникновения  деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности  ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

-Ограничение взаимодействия  конфликтующих сторон, применение  координационных механизмов, приводящих  к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

-Методы, объединяющие  конфликтующие стороны, задающие  им общие цели. Например, установление  общеорганизационных комплексных  целей (совместных целей для  конфликтующих подразделений, сотрудников  и т.п.).

-Методы, стимулирующие  сотрудников к самостоятельному  выходу из конфликта, либо способствованию  его разрешению: создание системы  вознаграждений и стимулирования  бесконфликтного поведения и  способствования улаживанию имеющегося  конфликта и т.д.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ООО "Виват-Дизайн":

-Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует  начать с себя. Руководитель должен  стать примером, ролевой моделью,  показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

-Заявления, призывы,  декларации руководства. Нельзя  забывать, что для закрепления  желательных трудовых ценностей  и образцов поведения большое  значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!".

-Реакция руководства  на поведение работников в  критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.