Мотивация персонала

     Устойчивая  и неустойчивая мотивация. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, т.к. она не требует дополнительного подкрепления. А неустойчивая мотивация требует дополнительного подкрепления.

      Таким образом, учитывая вышеизложенное нами выше, можно сделать следующий  вывод весь персонал предприятия  условно можно подразделить на определенные группы, в зависимости основного  мотивационного фактора:

1. Группа - стремление к деловой карьере
2. Группа - материальное благополучие
3. Группа - социальная защищенность.

1.2  Мотивация персонала  с позиции содержательных  теорий

         Содержательные теории основаны  на определении внутренних мотивов,  побуждающих людей к определенного  рода действиям. К представителям  этих теорий относятся: А.Маслоу, Ф.Герцберг, Д.МакКлелланд. Иерархия потребностей по А.Маслоу. Согласно известной теории А.Маслоу, все потребности человека разделяются на 5 групп⁴:  Физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выживания. К ним относятся потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

    Потребности в безопасности и  уверенности в  будущем. К ним относятся потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

    Социальные  потребности. К ним относятся необходимость социальных связей, чувство, что тебя принимают другие, чувства привязанности и поддержки.

    Потребности в уважении. К ним относятся потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

    Потребности самовыражения. К ним относятся потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

    Мотивация и иерархия потребностей. Расположив потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показал, что первоочередного удовлетворения требуют потребности низших уровней, т.е физиологические и потребности в безопасности. Чтобы потребность следующего уровня стала мощным фактором, определяющим поведение человека, необходимо удовлетворить потребность более низкого уровня (причем не обязательно полностью). Менеджер, для определения активных потребностей, которые движут подчиненными, должен постоянно наблюдать за ними.

    На  практике эта иерархия не столь четкая, как предполагает теория Маслоу.

    Теория  потребностей Д.МакКлелланда делает основной акцент на потребности высших уровней. Д.МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности⁵.

    Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти – это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. При потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.

    Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

    Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая даст им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей в отдельные группы.

    Двухфакторная теория Ф.Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию.

    Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывают удовлетворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненными.

    Мотивация связана с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. К мотивации могут быть отнесены успех, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность⁶.

    Применимость  теории Герцберга  на практике проверялась во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать на то, что они предпочитают.

    Существует  две группы теорий мотивации: процессуальные и содержательные. Особенностью теорий мотивации является то, что до сегодняшнего дня ни одна из них не устарела, добавляются  новые теории, но старые не теряют своей  актуальности. Этот факт объясняется  тем, что в различных организациях используются основные идеи, выводы и  рекомендации разных теорий мотивации. Положения этих теорий являются своего рода инструментами оценки существующей или формирующейся системы мотивации.

    Основу  содержательных теорий составляют внутренние мотивы, которые побуждают человека к действиям.

    Работа  приносит максимальную удовлетворенность  только когда присутствуют две группы факторов мотивирующие и поддерживающие.

    Следует также отметить, что в компании с не созданными предпосылками нормальной работы, ни какая система мотивации  не даст эффекта. Иными словами, правильное стимулирование работников не возможно без учета мотиваций их труда. 
 
 
 

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ СОДЕРЖАТЕЛЬНЫХ ПОДХОДАХ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В РК «ЛАГУНА»

       Исследование  проводилось с целью выяснить удовлетворены ли внутренние потребности  работников, побуждающие к определенному  роду действиям. Согласно теории А. Маслоу, все потребности человека делятся  на 5 групп:

- физиологические потребности;

- потребности в безопасности;

- социальные потребности;

- потребности в уважении;

- потребности самовыражения.

       Для этого необходимо дальнейшее изучение содержания и структур мотивации  труда и их связи с трудовым поведением работников.

       Мы  провели исследование в РК «Лагуна». В качестве метода сбора информации был использован анкетный опрос.

     В качестве исследуемой группы было выбрано 12 респондентов от 18 до 35 лет, 5 из которых  были мужчины и 7 женщин. В основном обслуживающий персонал это официанты 18-22 года, 1 человек мужского пола, и 6 человек женского пола. Руководители среднего звена,  имеющие высшее образование, это 4 человека мужского пола и 1 человек женского пола. В возрасте 22-35 лет.

     Решили  выяснить удовлетворены ли их потребности, которые побуждают человека к  действию.

     На  эти вопросы были даны три вариантов ответов, средним из которых являлся нейтральным и выражался такими ответами, как «Не могу сказать, удовлетворен или нет» либо «Большинство затрудняется определить свою позицию».

     Было  показано, что потребность в самовыражении  в организации составляет почти  равное количество 42% ответили «нет», на ответ «да» 43% и всего 5% «затруднились с ответом» это показывает, что инициативные и предприимчивые вносят свой вклад в организацию и есть те, которые работают, потому что надо из личных нужд.

     Социальные  потребности в организации показали, что большинство не удовлетворены. На вопрос «Чувствуете ли вы привязанности к организации и поддержки от нее?» ответили «нет» 70%, «да» 20%, и «затруднились с ответом» 10%.

     Потребность в безопасности у работников организации  практически удовлетворена. Положительно ответили 60% опрошенных респондентов, неудовлетворенны остались лишь 10%.

     На  вопрос «довольны ли вы своей работой?» ответили «да» 80%, «нет» 10%, и затруднились тоже 10%. Это показывает что РК «Лагуна» удовлетворяет потребность в самовыражении. Они могут реализовать свои потенциальные возможности, при помощи получения заработной платы. 

2.1  Анализ, имеющийся  системы мотивации  в РК «Лагуна» 

       РК  «Лагуна»  является большим развлекательным  центром в г.Нижнекамск. В наше время самый крупный в нашем  городе. Заведение имеет 6 подразделений:

- Кальянный зал «Азия»,

- Ночной клуб «ЕВРОПА»,

- ресторан японской кухни «ТАКУ»,

- ресторан европейской кухни «ШЕРЛОКС  ПАБ»,

- Боулинг,

- кафе «МИСТЕР ГРИЛЬ».

       У всех подразделений имеется один хозяин, один директор, один управляющий, два менеджера управляющие 4 подразделениями (клубом, кальянным залом, боулингом  и кафе), 2 менеджера управляющие  подразделением «ШЕРЛОКС ПАБ», 2 менеджера  управляющие «ТАКУ».

1 управляющий техническим персоналом, 14 барменов, 2 шеф повара,13 поваров  горячего цеха, 6 повара холодного  цеха, 28 официантов. Так же имеется  вспомогательный персонал в виде техничек, сантехников, слесарей, электриков и т.д.

         В управлении персоналом в  РК «Лагуна» применяются следующие  группы методов:

• Административно - организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений  сотрудников посредством положений  о структурных подразделениях  и должностных инструкций.

2. Использование властной мотивации  (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей  деятельностью предприятия.

• Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные, а также бонусы.

           Премиальные состоят из выручки  каждого подразделения делящаяся  на количество работников одного  из подразделений.  Под бонусами  понимается акции создающиеся  для официантов. Для выявления  лучшего работника месяца, и в  конце месяца награждается бонусом  в виде подарков.

• Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства  принадлежности к организации  с помощью формирования стандартов  обслуживания. Поступившие на работу  новые работники ознакамливаются  со стандартами обслуживания. Каждому  объясняется что не «клиенты»  а «гости». Вежливость и улыбка  на лице должна присутствовать  у всех.