Мотивация персонала

     Если  значение любого из этих трех факторов будет мало, то будет слабой и  мотивация и низки результаты труда.

     Теория справедливости Дж. Адамса. Он утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов. Справедливость определяется из сопоставления текущей оценки с предыдущими, а также с оценками аналогичных достижений других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность.

     По  мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

     Если  в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, человек продолжает активно работать. Если же нарушения обнаруживаются, он начинает «восстанавливать справедливость»: требует повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе; снижает производительность; увольняется. Если же людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.

     Лайман  Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

     Один  из наиболее важных выводов Портера  и Лоулера состоит в том, что  результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно выводам ранних теорий, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, другими словами, более довольные трудятся лучше. Портер и Лоулер, наоборот, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

     Теория постановки целей (Э. Лок). Эта теория исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению. Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то, чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться. При этом он получает удовлетворение от процесса выполнения работы, и, несмотря на сложность, сумеет добиться в ней больших результатов. Достижение последних, в свою очередь, повышает мотивацию, а неуспех ее снижает.

2. Характеристика ОАО «БАНК»

     ОАО «БАНК» – один из крупнейших сетевых  банков России. Объём производства в состояние на 2009 год составил приблизительно 260 млрд. руб. На 2010 год насчитывается 78 филиалов в различных регионах страны.

     Миссия  банка – обеспечение доступного, качественного и эффективного удовлетворения потребностей товаропроизводителей в банковских продуктах и услугах.

     ОАО «БАНК» является универсальным, он  реализует инвестиционные проекты, работает на рынке ценных бумаг, предлагает комплексное обслуживание корпоративных  клиентов, традиционные и инновационные  продукты и услуги для частных лиц. Банк стремится поддерживать сбалансированную структуру активов в пропорции: 50% – корпоративный сектор и 50% – розничный. Приоритетные направления деятельности – это привлечение средств физических лиц во вклады банка, кредитование малого бизнеса, проектное финансирование.

     Банк  предлагает широкий спектр финансовых продуктов и услуг на всей территории Российской Федерации. Обслуживание частных и корпоративных клиентов осуществляется по всей стране от Сахалина до Москвы, открыты представительства в республиках Беларусь, Таджикистан, Казахстан и в Азербайджанской республике. Головной офис банка находится в  Москве.

     Банк  придерживается сбалансированной бизнес-модели – финансовое, розничное и корпоративное направления занимают равный объем в структуре активов, что обеспечивает финансовую независимость от колебаний отдельных рынков и стабильный рост на ключевых направлениях деятельности.

     Корпоративному  бизнесу Банк предлагает схемы финансирования с использованием разовых кредитов, кредитных линий, овердрафтного кредитования, лизинга, широкого спектра документарных операций, зарплатные проекты. В особое направление выделены проектное финансирование и торговое финансирование.

     Организационная структура регионального филиала банка представлена в схеме 1. Функциональные подразделения – это юридический отдел, отдел кадров, административно-хозяйственный отдел и т.д. Все они обеспечивают нормальное функционирование руковод-ства. Схема 1 - Организационная структура регионального филиала ОАО «БАНК» 

     Характеристика  трудового потенциала: Кадровая политика банка в 2010 г. была нацелена на обеспечение достижения бизнес-целей, удержание персонала и создание сплоченной команды профессионалов в период реорганизации банка, а также набор сотрудников в связи с расширением региональной сети и активным развитием новых продуктов и услуг. Численность сотрудников в течение года увеличилась более чем в 2 раза – с 77 до 128 человек, что является свидетельством активного развития банка

     Можно отметить, что доля работников женского и мужского пола равна. Это можно аргументировать, тем, что организация ставит большой акцент на психологическом климате персонала.

     В анализе социально-демографического состава работников, численность  сотрудников в возрасте от 18 лет до 30 лет заметно превышает другие группы, это означает, что данный возрастной промежуток наиболее работоспособный, а так же ОАО «БАНК» ставит большие цели на молодых специалистов.

     Квалификация  работников довольно высока и на протяжении трех лет коэффициент квалифицированности не меняется. За счет того, что организация постоянно проводит обучение и переобучение специалистов, как в ВУЗах, так и внутри организации. На протяжении всего рабочего года проводятся тренинги и учебные курсы.

     Анализируя  причины текучести рабочих кадров в «БАНК» можно отметить, что значительная доля сотрудников покидает предприятие из-за конфликтной атмосфере в коллективе и невозможности карьерного роста. В 2009 году по этой причине уволилось 6 сотрудников.

3. Способы мотивации, используемые в ОАО «БАНК»

     Основные  направления, связанные с формированием  системы управления персоналом на предприятии  определяет специалисты отдела кадров. Специалисты по кадрам – систематически изучают деловые качества и другие индивидуальные особенности специалистов предприятия с целью подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя предприятия. Участвуют в организации повышения квалификации специалистов и подготовке их к работе на руководящих должностях. Организуют своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с законодательством; выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности трудящихся, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам.

     Участие специалистов по кадрам ОАО «БАНК» в решении различных вопросов управления персоналом может быть охарактеризовано с помощью таблицы 1.

     Напряжение  в обеспечении Банка трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда,  усовершенствования технологического процесса.  

     Таблица 1

     Задачи  и участие в решении кадровых вопросов

     Полноту использования трудовых ресурсов в  ОАО «БАНК» можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию

     Полноту использования трудовых ресурсов можно  оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

     Оплата  труда и премирование работников. Среднемесячный оклад сотрудников на протяжении трех лет остается выше прожиточного минимума. Заработная плата состоит из двух частей: оклад  и премирование по результатам деятельности за каждый месяц (размер премии у каждого филиала разный и зависит от показателей прибыли за месяц). Среднемесячная заработная плата Специалистов в 2010 году составляет 21000 рублей.

     В 2010 г. руководство банка приняло решение провести дифференциацию премиальной части оплаты труда, в зависимости от принадлежности к бизнес подразделения. Предполагается что те подразделения, которые задействованы в привлечении и обслуживании клиентов, будут получать больший процент премии, по сравнению с другими подразделениями. Основные цели данной процедуры, по мнению первых лиц, следующие:

     - стимулирование бизнес подразделений к активному привлечению клиентов;

     - повышение удовлетворенности персонала оплатой труда;

     - снижение текучести кадров;

     - выяснение мотивационных предпочтений  людей.

     Достижение  этих целей должно было привести к  созданию оптимальных условий для  максимально эффективной работы каждого человека в компании. На практике, данная процедура, привела к конфликтной ситуации и недовольству других подразделений, ощущению недооцененности своей работы и не удовлетворенности в оплате труда за свою работу. 

4. Предложения по совершенствованию  системы мотивации  персонала.

     Исходя  из способов мотивации персонала  в АОА «БАНК», мною была предложена анкета (приложение 1),  направленная на определение мотивации и трудовых ценностей. В анкетировании участвовали 15 сотрудников, 5 сотрудников в должности начальников отдела и 10 специалистов отделов. Возраст респондентов составляет от 23-35 лет, 90 % женщины, все имеют высшее образование, стаж работы в ОАО «БАНК», от 6 месяцев до 2 лет -40 % респондентов, более 2 лет 60 %.