По  результатам обработки анкет, было выявлено, что только 60 % опрошенных довольны отношениями складывающиеся в своем отделе. На вопрос «Управление рабочим процессом в компании поставлено хорошо и рационально, руководители действуют эффективно и правильно» - 66,6 % респондентов не довольны, или оценивают в среднем от 2до -3, управлении рабочим процессом в компании. Только 20 % считают, что установленная заработная плата соответствует выполняемой работе (90% из них являются начальниками отделов), однако 80% (специалисты) не считают, что за выполняемую работу получают достойную оплату за труд.

     На 9 вопрос «Для меня наиболее важным и  ценным в работе является (выберите три ответа)», 65 % выбрали следующие варианты ответов:

     - Перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального  роста, карьеры. 

     - Высокая заработная плата.

     - Хорошие условия труда: близость  к дому, нормальные бытовые условия,  приемлемый график рабочего времени  и т.д. 

     25 % выбрали:

     - Высокая заработная плата. 

     - Развитая система социальных  льгот, пособий и поддержки  со стороны компании.

     - Хорошие отношения с начальством  и коллегами, возможность дружеского  общения, принадлежность к известной,  успешной, престижной компании.

     10 %выбрали:

     - Важная, осмысленная, содержательная  и интересная работа, которую  я выполняю.

     -Перспективы  собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры.

     - Высокая заработная плата. 

     В целях повышения эффективности  системы управления персоналом ОАО «БАНК» предлагается внедрить следующие мероприятия.

     Рассматривая  систему организации трудовой мотивации персонала, отмечено, что данная работа находится на неудовлетворительном уровне. На предприятии система мотивации существует только в форме денежного вознаграждения, т.е. материального стимулирования и обеспечения некоторого количества социальных условий для производительного труда. Но, тем не менее, необходимо постоянное продолжение проведения работ в этой области, так как существующих факторов эффективной мотивации персонала недостаточно. В качестве положительных моментов можно отметить организацию мероприятий, предусмотренных внутренними документами, которые, в условиях современной экономики все более и более отстают от темпов развития менеджмента и руководства персоналом.

     В организации предусмотрены следующие  методы трудовой мотивации персонала, осуществляемые через обеспечение благоприятных социальных условий труда, организацию мероприятий по социальной защите трудящихся.

     Работникам  в виде социальных льгот предоставляются  дополнительные, кратковременные, оплачиваемые отпуска: в связи с рождением ребенка (отцу) – 3 рабочих дня; при вступлении работника в брак – 3 рабочих дня; в связи со смертью кого-либо из членов семьи работника: отца, матери, детей, супруга (супруги), родных братьев и сестер, родителей супруга (супруги) – продолжительностью три рабочих дня, при выезде за пределы Российской Федерации – пять рабочих дней. Также в этих случаях выплачивается материальная помощь, в виде определенные суммы, зависящей от должностного оклада работника.

     Существует  и система повышения квалификации работников, их подготовки и переподготовки.

     Но  так же необходимо и введение других способов мотивации персонала, кроме  как решение социальных и индивидуальных потребностей при помощи материальных средств, таких как система морального вознаграждения, нематериального стимулирования, пробуждать чувство причастности, значимости и т.д., что, к сожалению, на исследуемом объекте проявилось очень слабо.

     Одним из способов нематериальной мотивации, предлагаю ввести в ОАО «БАНК» проведение аттестации, то есть оценки профессиональных качеств работника по итогам которой принимается решение о дальнейшем профессиональном и финансовом  росте работника.

     Аттестация  персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Аттестация – это процедура, которая не требует значительных материальных затрат.

     Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и кадровыми службами .

     Таким образом, в проведении аттестации принимают  участие не только сотрудники отдела кадров, но и линейные руководители. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

     Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением. Рассмотрев основные недостатки действующей системы оплаты труда, предлагаю провести радикальные изменения в системе оплаты труда специалистов, основанные на использовании гибких систем оплаты, пересмотреть базовые принципы самого подхода к решению проблемы.

       Необходимо обеспечить тесную связь между уровнем зарплаты, производительностью и эффективностью. Только в этом случае специалист будет чувствовать достаточно сильные стимулы для повышения эффективности своей работы и будут созданы условия для стабилизации затрат на рабочую силу.

     Систему мотивации персонала на предприятии необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты.

     Доля  переменных и стабильных выплат должна меняться и зависеть от производительности и прибыльности. Любой специалист должен иметь возможность получать более высокую зарплату в зависимости от результативности своего труда.

     Система оплаты труда должна создаваться  таким образом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение специалистов в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество.

     Для создания новой системы оплаты труда специалистов необходимо проведение следующих этапов:

     1. Анализ должностей и разработка системы грейдов. Он включает в себя:

     - создание рабочей группы – отдела труда и заработной платы и экономический отдел;

     - сформировать список должностей специалистов и приготовить их описания;

     - определить ключевые факторы для оценки должностей специалистов (квалификация, коммуникативные навыки, управленческие навыки, ответственность, стаж работы, образование, применение творчества в работе);

     - присвоить баллы всем ключевым факторам. Разработать и оценить в баллах критерии к каждому фактору: квалификация: (высшее образование -10, н/высшее - 8,  среднее специальное -5, среднее -2); стаж работы в ОАО «АЛБАНК» ( более 10 лет – 10, 6-10 лет – 8, 3-5 лет – 5, 1-3 года – 2) и т.д.;

     - присвоить рейтинг каждой должности с проставлением общего балла;

     - сформировать систему грейдов;

     - создать матрицу должностных уровней (все позиции с названием, линейной принадлежностью и подчинением, интегральным показателем ценности работ, номером грейда, требованиям к стандартам рабочего поведения).

     2. Определение компенсационной политики и создание системы базовых окладов и льгот:

     - проанализировать рынок труда;

     - определить размеры окладов для каждого грейда (80–120% от контрольного значения) и период пересмотра базового оклада (раз в год);

     - разработать систему льгот для специалистов согласно грейдированию.

     3. Разработка системы премирования:

     - определить соотношение оклада и переменной части специалистов;

     - определить ключевые показатели эффективности (KPI) и декомпозировать их на подразделения компании;

     - присвоить вес каждому из KPI в структуре премии (в %);

      - определить нижнее значение показателей, при котором премии выплачиваться не будут и установить верхнее ограничение на случай ошибки планирования.

     4. Проверка новой системы:

     - сделать пробное начисление;

      - сравнить старый и новый уровень дохода сотрудников.

     5. Отражение новой системы в «Положении об оплате труда»

     6. Внедрение новой системы оплаты труда:

     - сделать письменное обращение первого руководителя к персоналу;

     - показать результаты пробного начисления;

     - распространить информацию через аппаратное собрание, внутрикорпоративную газету, доску объявлений;

     - выступить перед персоналом.

     7. Мониторинг и оценка эффективности новой системы мотивации

     В ОАО «БАНК» необходимо разработать мероприятия по осуществлению эффективной кадровой политики. Для него наиболее выгодно изыскивать резервы для своего социального развития. Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат, стабильность кадров, возможность для их роста.

     Итак, мотивация труда в ОАО «БАНК» должна строиться на основе факторов, непосредственно зависящих от работников. Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования работников, настроенная на сопоставления результатов и затрат труда. Требуется подход, в соответствии с которым оплата по труду приобретает функцию инвестиций в качестве рабочей силы. Такие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник - это конечный доход.  

Список  используемой литературы

 
   

1. Беляцкий  Н.П. Менеджмент. Деловая карьера. — Мн.: Высшая школа, 2005. 254 с.
2. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем  – Персонал. – 2002. – № 5
3. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”) // Персонал-МИКС. – 2004. – № 2.
4. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М., 2002. 328 с.
5. Веселов И.М. Сущность и типовые модели карьеры – СПб: Гамма, 2005.298 с.
6. Зиновьев В. , Зиновьева И. Роль психологических аспектов в управлении коллективом// Менеджмент сегодня, 2008,№ 6, с.37
7. Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления - М.: Дело, 2003. 324 с.
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом.- М:ИНФРА-М, 2006. 276 с.
9. Лукичева Л.И. Управление персоналом. Уч. Пособие. Омега-Л, 2008. 256 с.
10. Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала // Управление персоналом, 2006, № 11, 51 с.
11. Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник. – М: Юриспруденция, 2007. 421 с.
12. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 3-е изд. – М.; ИНФРА-М, 2003. 558 с.
13. Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений -М.: Издательский центр «Академия», 2003. 387 с.
14. Огарков А.А. Управление организацией: учебник/ А.А. Ограков – М: Эксмо, 2006. 346 с.
15. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2000. 512 с.
16. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2002.
17. Щукин В. «Проблемное поле», или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала // Человек и Труд. 2001. № 6.