Мотивация труда работников как важнейший фактор эффективного управления в условиях рынка

Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой  работы и внешней - в случае, когда  потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь  является более надежной, т.к. действует  непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Рассмотрим способы улучшения  мотивации труда. Они объединяются в несколько самостоятельных направлений:

а) Заработная плата, характеризующая  оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных  предприятиях отрасли и региона.

Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личностных способностей и достижений в труде и включает различные  доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и  в акционерном капитале предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится  большая роль, но постоянное повышение  уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту  производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных  подъемов производительности труда. В  конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому  виду воздействия. Одностороннее воздействие  на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

б) Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника.

Цели:

- концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;

- могут служить нормативом, с которым сравнивают результаты;

- механизм для обоснования затрат ресурсов;

- влияют на структуру организационных систем;

- отражают глубинные мотивы индивида и организации.

Проведенные исследования выявили  ряд результатов:

- при проведении конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;

- при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;

- трудные цели обладают сами по себе  мотивирующим эффектом, необходимо,   правда, соблюдение условия, что  цель будет принята индивидом;

- совокупность целей с денежным вознаграждением усиливает эффект.

Целевой метод (метод управления по целям) занимает значительное место  в менеджерской практике. Однако необходимо учитывать ряд характеристик целей:

цели должны быть измеримыми; реальными; контролируемыми; поддержаны организацией; их результаты должны быть однозначны; должны существовать точные сроки выполнения поставленных целей; а также система их ранжирования.

в)  Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:

- субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;

- продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);

- полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

- предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

- предоставление права пользования транспортом фирмы;

- оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия; 

г) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

- предоставление права на скользящий график работы;

- предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

- более ранний выход  на пенсию.

д) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность  и ответственность работника, стимулирующие  его квалификационный рост.

Привлечение работников к  управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей.

е) Создание благоприятной  социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических  барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками  и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания  внутри коллектива.

Образование различных неформальных, функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых  формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников.

ж) Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Сущность оплаты труда, как фактора мотивации персонала.

 

Деньги — это наиболее очевидный способ, которым организация  может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых  для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее  значение имеют социальные потребности  людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

Хотя Фредерик Герцберг (социальный психолог, специализирующийся на проблемах труда и деятельности компаний) и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее, многие бихевиористы (психологи начала ХХ века, исследовавшие внешние, поддающиеся наблюдению и измерению, формы поведения безотносительно к их внутренним физиологическим механизмам) считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Один из них, в частности, писал, что «применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа — физиологические, потребности уверенности в будущем и признании». В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, «что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда..., т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором».

Этот вывод получил  поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших теорию ожидания. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует  повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что  люди должны придавать зарплате большое  значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование  четкой связи между зарплатой  и производительностью, и конкретно  в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали, однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

Таким образом, нельзя отрицать, что заработная плата или компенсация сотрудникам (компенсация как то, что работник получает от организации в обмен на свой труд) играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации адекватной рабочей силы. Компенсация может оказывать двоякое воздействие на сотрудников - мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами  определения и распределения  вознаграждения), что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение  дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

С другой стороны, эффективная  система компенсации стимулирует  производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации  русло, т.е. повышает эффективность  использования человеческих ресурсов.

Стимулирующая роль денег  особенно эффективна, когда предприятия  вознаграждают своих сотрудников  в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Основное значение системы  компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих  перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.

В зависимости от системы  оплаты труда, организации заработной платы на предприятии мотивационным  стимулом может выступать как  размер заработной платы, так и непосредственно  оценка работника (хотя последняя в  конечном счете также выразится  размером заработка). Однако оценка работника (заслуг работника) с последующим  установлением размера заработка  оказывается для рабочих более  предпочтительной по сравнению с  оценкой косвенной (в последовательности: заработная плата - заслуги работника). Поэтому организация заработной платы с оценкой заслуг играет большую мотивационную роль, нежели оплата без оценок.

По тому, как идет процесс  признания заслуг работника в  течение его трудовой жизни, выражающейся динамикой  роста заработка, можно  говорить и об адекватном процессе его интеграции с производством (предприятием, фирмой). Если нет признания, то не будет и лояльного мотивированного  отношения к предприятию со стороны  работника, нет ориентации на высокую  производительность, отдачу. Таким  образом, для правильной социально  обусловленной мотивации организация  заработной платы есть решающее условие  достижения цели управления трудом, нацеленности работника на производительный труд.

Система вознаграждения за труд должна быть создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные  усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативный результатах. Особенно это относится к эшелону управления.

Теоретически в системе  частного предпринимательства должна быть однозначная связь между  тем, что и как вы делаете и  сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны  между собой. Общество ориентировано  на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные  усилия, включая зарплату, должна в  разумной степени отражать вклад  каждого работника или еще  более конкретно то, насколько эффективно он работал.

Необходимо обязательно  иметь в виду, что мотивация  работника, в конце концов, сопряжена  с общей системой вознаграждений данной организации, которая может  обеспечить почти неограниченное их разнообразие, «подключая» к системе интенсификации труда. В то же время, в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут «отключать» работников. Для того чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия «подключающих» событий была значительно более мощной, чем «отключающих».

Один из наиболее мощных инструментов «подключения», имеющийся  в распоряжении организации —  это программа оплаты и стимулирования труда. Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически  неограниченное количество факторов и  способов воздействия на мотивацию  конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует  механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда  он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса  компенсационных и поощрительных  мер. Работник может в определенной степени распорядиться получаемыми  деньгами по своему усмотрению. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые  условия выживания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а  также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу.

Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом не могут  удовлетворить всех потребностей работника. Вместе с тем, организация обеспечивает своим работникам буквально сотни  других вознаграждений, которые могут  временами существенно усиливать  и дополнять программу оплаты и стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые  оказываются не по силам этой программе.