Мотивация труда сестринского персонала в лечебном учреждении

Модель различных форм удовлетворенности трудом указывает  на недостаток просто количественного  представления, даже если это представление  довольно сложно и включает в себя несколько аспектов, таких как коллеги по работе, условия труда, содержание труда, продвижение по службе и так далее. Поэтому удовлетворенность трудом, о которой мы обычно думаем и которую традиционно измеряем, должна быть дифференцирована. Представленная в формах стабильной, прогрессивной и смиренной удовлетворенности трудом, с одной стороны, и фиксированной и конструктивной неудовлетворенностей — с другой, удовлетворенность трудом (неудовлетворенность) просто не может больше расцениваться и использоваться как продукт; скорее, она должна рассматриваться как ориентируемый на процесс результат взаимодействия человека и работы, в значительной степени зависящий от механизмов контроля, регулирующего это взаимодействие.

К настоящему времени  исследования, использующие модель различных форм удовлетворенности трудом, привели к трем важным результатам.

Во-первых, формы удовлетворенности  трудом могут быть, согласно этой модели, обоснованно дифференцированы; в  то время как соотношение между  формами в различных выборках может меняться, несколько форм (например, удовлетворенные в смирении, конструктивно неудовлетворенные) постоянно возникают в исследованиях (Bussing, 1992; Bussing et al, 1997).

Во-вторых, формы удовлетворенности  трудом зависят скорее от ситуативных  факторов, например, степени контроля работником своего рабочего места, чем от диспозиции факторов.

В-третьих, формы удовлетворенности  трудом не функционируют, подобно психологическим  типам, т. е. они неустойчивы в  течение длительного периода  времени. Хотя эта модель считается прогрессивной среди других моделей, немногое известно о предпосылках и последствиях, связанных с различными формами удовлетворенности трудом. Кроме того, пока еще недостает глубокого исследования, сравнивающего эту модель с другими распространенными концепциями удовлетворенности трудом.

Невозможность удовлетворения насущных потребностей работников через  трудовую деятельность приводит к повышению  значимости дополнительных способов «заработка», в том числе поиску иных источников занятости, воровству, коррупции и другим негативным тенденциям.

Удовлетворенность трудом зависит от ряда факторов, включающих оплату труда, санитарно-гигиенические условия, престиж профессии, стабильность занятости и др. Следует отметить, что указанные факторы рассмотрены в работах отечественных и зарубежных ученых (теоретиков и практиков) в рамках основных теорий мотивации, к которым относятся теория двух факторов Ф. Герцберга, теория человеческих отношений Э. Мэйо и Ротлизбергера, модель мотивации Лоулера-Портера и др. Исследованием проблемы отношения работников к труду занимались такие советские социологи как В. А. Ядов, А. Г. Здравомыслов и др. При этом некоторые исследователи отмечают наличие прямых или косвенных связей удовлетворенности персонала с его лояльностью (преданностью) организации, а также с результативностью его труда. Присутствие указанных связей позволяет выявить оценка удовлетворенности.

Оценка удовлетворенности  персонала трудом способствует принятию руководством взвешенных, обоснованных решений, для чего необходимо обладать достоверной, своевременной, полной информацией о состоянии трудовых ресурсов в организации.

Для оценки можно использовать комплекс медико-социальных методов  исследования: социологический (анкетирование), социальногигиенический (данные из отчетных документов), метод экспертных оценок. Источниками информации о мнениях работников могут быть групповое (например, обследование отдельной категории персонала) и индивидуальное интервью, анкетирование и др.

Также определить структуру  мотивации и выделить актуальные факторы удовлетворенности или неудовлетворенности трудом можно с помощью теста Герцберга [2].

Причины неудовлетворенности, выявленные с помощью оценки, могут  быть устранены с помощью доступных  организации управляющих воздействий (например, направление на обучение, премирование, ротация и др.).

Подводя итоги, отметим, что для повышения уровня удовлетворенности  персонала (и, тем самым, достижения значительных преимуществ компании перед конкурентами) через внедрение  системы оценки удовлетворенности организации необходимо предпринять следующие основные шаги [13].

Шаг 1. Оценить  текущий уровень удовлетворенности  персонала (в целом, по ключевым сотрудникам  и т. п.).

Обследование персонала  позволит определить уровень его  текущей удовлетворенности трудом и выделить наиболее проблемные зоны, а также разрывы (расхождения) между текущим и желаемым состоянием.

Необходимыми составляющими  для организации обследования являются разработка анкеты, выбор способа  обработки и анализа полученной информации и т. д.

Оценку можно проводить  как самостоятельно, с привлечением, например, кадровой службы, так и с помощью сторонних организаций, профессионально занимающихся подобными исследованиями.

Оба способа оценки имеют  свои преимущества и недостатки. Оценка удовлетворенности персонала трудом силами самой организации, безусловно, дешевле по стоимости. Вместе с тем, в этом случае существует риск получения искаженных, недостоверных сведений ввиду того, что сотрудники, проводящие обследование, глубоко включены в производственные взаимоотношения и подвержены заинтересованности в результатах оценки.

Сторонняя организация, не заинтересованная в результатах  оценки, сможет провести независимое  обследование. Реализация этого варианта потребует определенных финансовых затрат, возможно, несколько превышающих объем средств на проведение обследования «своими силами». Однако, обладая опытом оказания подобной услуги, внешняя организация сможет осуществить его более быстро и качественно. Таким образом, на данном этапе привлечение внешней организации для проведения обследования выглядит более предпочтительным.

Шаг 2. Организация  системы регулярного мониторинга  удовлетворенности персонала трудом и использование информации для  принятия обоснованных управленческих решений в области управления персоналом.

Проведение обследований уровня удовлетворенности персонала  с определенной регулярностью поможет на ранней стадии предупреждать возникновение возможных проблем. Таким образом, это позволит организации удержать ключевых сотрудников. Затраты на проведение обследований окупаются существенной экономией денежных средств и времени на подбор, обучение и адаптацию новых работников.

На этом этапе основной акцент в работе целесообразно перенести на службу персонала самой организации, отдавая на аутсорсинг лишь некоторые функции или бизнес-процессы (например, помощь в организации системы, проектирование распределения функций между структурными подразделениями, подготовки проектов необходимых нормативных актов, методического и информационного обеспечения).

Шаг 3. Совершенствование  системы регулярного мониторинга (использование возможностей для  улучшения деятельности по управлению персоналом)

Принимая во внимание изменения, происходящие во внешней  среде и в самой организации, необходимо совершенствовать методологию оценки (например, изменять анкету опроса, выборку и т. д.), методы анализа информации и др. Это позволит привести используемый инструментарий оценки удовлетворенности в соответствие актуальным требованиям организации для получения более точных результатов.

Представляется, что основные мероприятия данного этапа следует поручить сторонней организации, которая сможет профессионально провести аудит существующей системы оценки удовлетворенности персонала и выработать необходимые рекомендации по ее совершенствованию.

 

 

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ЗДРАВПУНКТА 2.1.  Структура управления

Наименование: Число работающих - 10 человек

Рис. 3 Структура управления здравпункта

 

Здравпункт является структурным подразделением птицефабрики и предназначен для оказания первичной медико-санитарной помощи работникам предприятия, в том числе организации и проведения комплекса лечебно-профилактических мероприятий по сохранению и укреплению здоровья работников предприятия.

3дравпункт  осуществляет  следующие  функции:

1. оказание первичной медико-санитарной помощи при травмах, острых и хронических заболеваниях (при обострении), подозрении на острые профессиональные заболевания до приезда бригады скорой медицинской помощи;
2. организация по медицинским показаниям направления работников обратившихся за медицинской помощью на консультации к врачам-специалистам, обследования по полису ДМС;
3. выдача по требованию справок о факте обращения за медицинской помощью работникам, обратившимся за медицинской помощью;
4. подготовка списков контингентов и поименных списков работников, направляемых для прохождения обязательного предварительного и периодических медицинских осмотров;
5. осуществление контроля своевременного прохождения работниками предварительного и периодических медицинских осмотров;
6. организация проведение санитарно-гигиенических и противоэпидемических мероприятий на территории предприятия;
7. проведение мероприятий по предупреждению и снижению заболеваемости с временной утратой трудоспособности, травматизма, профессиональных заболеваний и профессиональных отравлениях, (в том числе организацию динамического наблюдения  за  лицами с хроническими  заболеваниями,  длительно и часто болеющими); улучшению санитарно-гигиенических условий труда работников организации (предприятия);
8. оказание стоматологической помощи;
9. проведение предрейсовых осмотров водителей автотранспортного цеха;
10. охрана здоровья работников организации (предприятия);
11. участие в разработке и проведении комплекса профилактических и оздоровительных мероприятий, в том числе осуществление контроля за выполнением рекомендаций по результатам периодических медицинских осмотров на предприятии;
12. ведение учетно-отчетной документации по установленным формам, в том числе направление экстренных извещений о предварительном диагнозе острого профессионального заболевания (отравления);
13. в установленные сроки осуществляет анализ заболеваемости и травматизма по предприятию, планирует на основе анализа полученных данных проведение в здравпункте мероприятий организационного характера, направленные на повышение эффективности его деятельности;
14. ведет учет лиц, нуждающихся в санаторно-курортном лечении и реабилитации, составляет квоту путевок по цехам и совместно с администрацией предприятия распределяет путевки по полису ДМС;
15. участие в тренировках и учениях, имитирующих аварийные ситуации на предприятии (организации);
16. оформление документов (выписок из журналов приема больных, актов освидетельствования) по запросам;
17. повышение квалификации медицинских работников здравпункта, участие в конференциях и семинарах;
18. изучение и соблюдение правил охраны труда;
19. предоставление регулярных отчетов о проводимой работе и полученных результатах.

Организация работы здравпункта  осуществляется во взаимодействии с  руководителями структурными подразделениями  организации, генеральным директором и территориальными органами управления здравоохранения и территориальными органами Роспотребнадзора.

Данная  лицензия по Федеральному закону от 4 мая 2011 г. № 99-ФЗ “О лицензировании отдельных видов деятельности” действует бессрочно.

 

2.2. Анализ показателей деятельности здравпункта

Здравпункт обслуживает   работников своего предприятия и, при  необходимости, лиц, находящихся на территории  предприятия, которые  нуждаются в оказании им медицинской  помощи.  На предприятии работает 2643 человека.

Таблица 1. Численность обслуживаемого контингента

	2009	2010	2011
Общее количество работников	2198	2216	2302

 

Численность обслуживаемого контингента за анализируемый период имеет тенденцию к увеличению за счет увеличения мощности предприятия и присоединения дочерних компаний.

Таблица 2.Показатели работы здравпункта.

Показатели	2009	2010	2011
Мощность здравпункта (посещений  в смену в абсолютных цифрах):	64141	66973	69875
Из них в частности:
Первичные обращения по поводу заболеваний  и травм	4108	3984	3885
Предрейсовый осмотр	39233	40838	41792
Посещений стоматологического кабинета	2130	2122	2340
Массаж	5808	5960	5924
Физиопроцедуры	4724	5126	5588
Инъекции	3020	3123	3853
Прививки	3131	3800	3923
Проведение инструктажа по оказанию первой помощи	1987	2020	2580

 

2.3. Анализ кадрового потенциала здравпункта

Таблица 3.

Медицинские кадры	2009		2010		2011
	Абсолютное число	На 100 работающих	Абсолютное число	На 100 работающих	Абсолютное число	На 100 работающих
Средний медперсонал	10	0,002	10	0,002	10	0,002

 

Таблица 4. Укомплектованность штатных  должностей.

Укомплектованность		2009	2010	2011
Общее число должностей средних  медработников	Фельдшера	5	5	5
	Медсестры	5	5	5
Процент занятых должностей средних  медработников	Фельдшера	80	80	100
	медсестры	120	120	100
Физических лиц	Фельдшера	4	4	5
	медсестры	6	6	5

 

Таблица 5. Возраст и  текучесть медицинских кадров

Медицинские кадры	фельдшера	Медсестры
Средний возраст медработников	40	33,2
Число медработников  уволенных	0	2
Число медработников принятых	0	2

 

Мероприятия по привлечению  и закреплению медицинских кадров.

 

Переобучение медсестры  на фельдшера за счет средств предприятия.