управляющий - 11,5%;

     менеджер – 10 %;

     Фактически заработная плата работников рассчитывается по формуле: 

     ЗП=ОР+∑выр.*Кинд. 

     где: ОР – оклад работника

     ∑выр. – сумма выручки за месяц

     Кинд. – индивидуальный коэффициент (процент).

     Так же имеет место в схеме начисления заработной платы бонус или надбавка по распоряжению руководителя. В случае неполной отработки установленного объема рабочего времени пропорционально уменьшается зарплата, рассчитанная по приведённой выше формуле.

     Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

     - неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;

     -  совершение дисциплинарного проступка;

     - причинение материального ущерба компании или нанесение вреда ее деловой репутации;

     - нарушение технологической дисциплины;

     - нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

     Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

     - совершение прогула;

     - появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;

     - распитие спиртных напитков;

     - совершения хищения имущества.

     Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

     Премирование рабочих осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю, количеству совершенных продаж (оказанных услуг).

     Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

     Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, организация общепроизводственных праздников, корпоративных вечеров.

     Генеральный директор, с самого начала работы издательства проводит акции по стимулированию трудового процесса. Акции направлены на подъем продаж, а так же составление статистики по продаваемой продукции. В основе всех этих акций, мотивационные программы на основе требований, к примеру:

     - продавать больше, чем другие;

     - соответствовать определенному стилю продаж.

     В основном цели одни, результатом должна стать статистика по работе менеджеров. Для чего используется только индивидуальные показатели принесенной прибыли. На доске почета ежемесячно вывешивается, фото лучшего менеджера за месяц.

     Также, при поступлении на работу в ЗАО «Перспектива» кандидатам выдается тесты, после прохождения которых руководитель отдела кадров может сделать выводы, что именно стимулирует человека, к чему тот стремится и т.д.

     Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления, за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2 Недостатки системы стимулирования персонала в ЗАО «Перспектива»

 

     Руководство ЗАО «Перспектива» на протяжении всего времени работы, старается наладить систему поощрений и стимулирования персонала. Не смотря на это, мотивация в этой организации остается на довольно низком уровне. Программы повышения уровня продаж рекламных площадей занимают основное положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не принимаются во внимание.

     В организации предоставляется отпуск сотрудника, который составляет две календарных недели в год. Безусловно, таким непродолжительным отпуском, не довольны все без исключения работники.

     Отпуск предоставляется строго по графику, который составляется с участием каждого работника, обговаривая срок его начала, но руководство чутко следит, чтобы отдых работника не совпал со стадией верстки справочных изданий, для этого график заблаговременно корректируется и информируется работник. Составление графика начинается с самого начала года, чтобы администрация успела рассмотреть все возможные варианты наилучшего распределения дат отпусков и одобрить их подписью. После этого работник не может менять сроки своего отдыха.

     Помимо недостатков, связанных с датой начала заслуженного отдыха, существует проблема недостатка заменяемых кадров. На предприятии каждый занимает свою должность, не имея помощника, либо заместителя и в случае ухода в отпуск, либо по состоянию здоровью, его обязанности автоматически перекладываются на того, кто остался в это время на рабочем месте, независимо, от. Такая система полезна в том случае, когда человек имеет желание проявить себя, возложив на себя дополнительные обязанности, которые подчас ему непосильны, но есть свои недостатки. Главным недостатком является нежелание вышестоящего руководства оказывать помощь в решении проблем, в связи с чем, зачастую работника отвлекают от собственного отпуска, так же не осуществляется материальное поощрение за выполнение большего количества обязанностей. Все эти неприятности делают пору отпусков не такой привлекательной, как принято считать.

     Так же значительным недостатком можно считать отношение к работникам с временной нетрудоспособностью. При заболевании не предоставляется оплачиваемых больничных отпусков, даже при наличии врачебных документов. Попросту говоря работник не освобождается от работы на время лечения, в то же время больничные листы не оплачиваются. Все это так же приводит к проблеме недостатка кадров, для замены заболевшего работника.

2.3 Рекомендации по развитию мотивационной деятельности «ЗАО Перспектива»

     Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала в ЗАО «Перспектива»

     1) привлечение персонала к принятию решений, согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе;

     2) информирование работников (доведение до работников необходимых данных о делах предприятия), путем введения производственной документации, собрание коллектива, отчеты о работе;

     3) совершенствование системы соблюдения социальных и индивидуальных потребностей работников;

     4) расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

     Осуществление принятия этих мер требует серьезного вмешательства со стороны руководства, проведение кадровых перестановок и изучение систем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

     По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы.

     Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. На основании понимания вышеизложенного был проведен анализ стимулирования персонала «ЗАО Перспектива» и разработаны мероприятия по совершенствованию методов мотивации работников с целью получения наивысшего конечного результата всего предприятия.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1)Аллин О.Н. Кадры для эффективного бизнеса // Подбор и мотивация персонала. М. Генезис, 2005.

2)Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2002. - № 4

3)Бавыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997

4)Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7

5)Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 1996

6)Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб., 2000

7)Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2002.- № 1