Мотивация в менеджменте

Нам все хорошо известно, что мотивация бывает двух видов материальная и не материальная. И достаточно часто вызывает удивление тот факт, что в организациях и фирмах, где достаточно хорошо структурирована и продумана материальная мотивация, сотрудники, тем не менее, увольняются и переходят в другие организации. Возникает закономерный вопрос - с чем это связано? У них была хорошая зарплата, бонусы, премии т.п. У знающего руководителя есть понимание, что существуют другие обстоятельства, которые становятся мощными мотивирующими факторами.

На сегодняшний день принято считать, что мотив - продукт встречи «внешнего» (стимул) и «внутреннего» (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов человека), или мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом.

Но вот что важно: как материальная мотивация - деньги - подвержена инфляции, так же инфляции подвержена и нематериальная мотивация. Мотивация изменчива!

В этом смысле при изменении среды деятельности организации, должна адекватно изменяться и мотивация. Потому, что, трансформация рынка влечет за собой изменение требований к персоналу -- соответственно, должна меняться мотивация, чтобы сотрудники были адекватны задачам.

Если изменений в системе мотивации не происходит, то факторы, которые внутри организации считались мотивирующими, могут перестать работать. Именно в связи с этим сложно говорить о постоянной мотивации. Мотивация - понятие временное, потому что организация - живая система. Такой же живой должна быть и мотивация, которая выстраивается внутри организации.

Но такая «теорема», как правило, не характерна для наших российских реалий, возможно, это связано с дефицитом талантливых менеджеров, которые способны бы были выстроить грамотную, мобильную модель мотивации в структуре фирме.

Мотивация должна быть очень реальной.

Многие руководители компаний месяцами пытаются выстроить единую систему мотивации, постоянно ориентируясь или копируя западные технологии, а потом удивляются, почему у них ничего не работает. Руководителям кажется, что существует уже много чужих наработок, которые способны решать их вопросы -- это заблуждение.

Руководителям следовало бы начинать выстраивать модель мотивации, с момента приема на работу сотрудника, чтобы выявить истинную внутреннюю мотивацию сотрудника, руководству необходимо составить «личный маршрут» сотрудника, потому что с количеством времени, которое он будет работать в организации, тех задач, которые он будет решать, его мотивация будет меняться. То есть для начала надо выяснить, что конкретно человеку в данный момент от данной организации нужно, а потом - когда и что ему нужно сделать, чтобы это реализовать. В дальнейшем надо проводить регулярный анализ потребностей сотрудника, сопоставлять с его профессиональной деятельностью и условиями, которые организация ему предоставляет для реализации. Важно отметить, что мотивация будет работать только тогда, когда с сотрудником будет установлен четкий контракт: задача ставится - прописывается и обговаривается - выполняется - сотрудник получает желаемое. Методики выяснений ожиданий сотрудников могут быть любые - беседы, анкетирование, интервью, но важно, чтобы эта система была. И этот «личный маршрут» позволит построить модель прогнозов продуктивности сотрудников во временной динамике:

Будет ли он ставить высокую или низкую планку профессиональных достижений;

На какое время «хватит энергии» той или иной группы потребностей;

Какие стимулы (материальные и «моральные») будут способствовать продуктивности.

Если руководители хотят, чтобы мотивация была сильная, и это было бы связано с развитием бизнесструктуры, то она должна работать на личные цели сотрудников.

Возьмем пример: если в подразделении есть план, и сотрудники его стремятся выполнить, то для каждого сотрудника этого подразделения мотивация будет разная: 1 сотрудник - на испытательном сроке, значит, он хочет, чтобы все отметили, что он - хороший менеджер и его зачислили в штат; 2 сотрудник проработал три года, и он хочет получить премию и решить личные проблемы; 3 сотрудник претендует на повышение по должности. Если же говорить о руководителе, то для него выполнение подразделением плана даст возможность реализации цели - получения кредита под постройку дома или под получение образования по МБА, а также доказывает его управленческие навыки.

И когда мы видим проблемы или задачи, которые формулируют руководители организаций, можно сказать прямо: если в организации игнорируются личные цели сотрудников, сохранить персонал трудно. Из приведенного мной примера понятно, что не может быть одинаковых премий за выполнение плана. У того, кто только пришел работать - и у того, кто работает 3 года, мотивация разная.

Мотивация, с точки зрения системного подхода, связана с организационной культурой. Мы живем в России, сегодня, совсем недавно в передаче «Времена» Владимир Познер отметил, что осень этого года характерна тем, что прошло 10 лет с начала новой экономики. Отслеживая те процессы, которые происходят в организациях, мы видим, какие изменения произошли за эти 10 лет.  

3.3 Особенности мотивации персонала 

Очень интересно, что в большинстве бизнес-структур организационная культура формировалась под влиянием западной бизнес-традиции, что, впрочем, не удивительно, учитывая, что именно с Запада мы брали вообще все стереотипы и примеры ведения бизнеса и бизнес-поведения. И здесь есть повод поговорить о разнице западного и российского менталитетов и о влиянии этих различий на систему мотивации сотрудников.

Для западной культуры, как мы знаем, характерна закрытость сведений о зарплате сотрудников и других финансовых показателей. Если же мы говорим о традиционной российской культуре - здесь всё с точностью до наоборот. Модные до недавнего времени, пришедшие из западной культуры правила о закрытых сведениях, о зарплате не срабатывают в России. Почему? Потому что не учитывают российский менталитет и орг. культуру. Менталитет русского сотрудника предполагает, что тайна вызывает раздражение. Интерес к тайне вызывает желание в нее проникнуть. Огромное количество эмоций и энергии сотрудников в российских организациях, действующих по западному принципу, тратилось, чтобы эту тайну узнать. Кроме того, в России очень ценится справедливость вознаграждения, которая системой закрытости зарплат сводится на нет. Еще можно отметить, что в американской культуре с детства поощряется доносительство, презираются подсказки. У нас - наоборот. Поэтому, если в стратегию развития персонала организации закладывается доносительство - закладывается нарушение отношений.

Итак, мотивация в России действует, когда она прозрачная. Если факторы, касающиеся стратегических задач, финансовых обязательств, известны сотрудникам - только тогда все это начинает работать. И приятно видеть, что сейчас многим руководителям стало понятно: если стратегия и правила работы каждого работника известны всем сотрудникам - мотивация сильнее. И этот опыт касается не только России. Общеизвестно, что в Японии есть много элементов российского или даже советского менеджмента. Например, экраны соцсоревнований, которые были в свое время в России очень действенны, так как показывали, что надо сделать, чтобы реализовать свои цели: успех в соревновании обеспечивал и денежное вознаграждение, и славу, и премии, и путевки, и место в распределении квартир, и, наконец, вызвал гордость за организацию, в которой работаешь. И сейчас мы читаем в руководствах по менеджменту, что этот мотивирующий фактор был взят японцами на вооружение, потому что это открыто, понятно и прозрачно. Не говоря уже о том, насколько сильное влияние в данном случае оказывают моральные факторы. Как известно, в России отношения - это то, на чем строится все, в том числе и бизнес. Для многих людей «работа в хорошем коллективе» становится главным мотивирующим фактором, перекрывающим даже маленькие зарплаты и не престижные должности. Из этого понятно, что не надо создавать системы бонусов и поощрений ВООБЩЕ - они нужны только в частности, так как у каждого человека в разные периоды разные мотивационные факторы.

Отличается ли мотивация труда россиянина, китайца, немца, американца и др.? Необходимо ли для их мотивации использовать различные стимуляционные инструменты? Или напротив, один и тот же стимуляционный механизм может оказывать на всех одинаковое мотивационное влияние? Эти вопросы скорее являются риторическими, однако и они требуют ответа.

Один немецкий специалист по менеджменту вел занятия у русских предпринимателей, и, чтобы лучше понимать российский характер, прочитал «Муму» А.И. Тургенева. Под впечатлением этого рассказа и опыта общения с нашими соотечественниками он высказал интересную мысль: «Я не могу понять вас - русских. Почему вы из двух зол выбираете оба? - Барыня дает Герасиму вполне ясный и однозначный стимул: хочешь жить в поместье, утопи собачку; любишь собачку, забирай ее и отправляйся в деревню. Любой немец выбрал бы один вариант из этих двух. Ваш Герасим не выбрал ни тот, ни другой. Он поступил парадоксально - выполнил приказ и отказался от награды. И Герасим, и предприниматели не понимают ясных, однозначных стимулов и реагируют на них всегда неожиданно!»

В этой сентенции и удивлении немецкого коллеги есть ответы на поставленные вопросы - характер мотивации представителей различных культур различен, а значит, требуются различные стимулирующие инструменты и, конечно же, с помощью одного стимуляционного механизма невозможно оказывать одинаковое влияние на представителей различных культур. Здесь имеется не только ответы на эти вопросы, но и ключик к решению проблемы - почему россияне отличаются от других и как нас можно мотивировать. Ключом к пониманию является - «однозначный стимул». Немец, англичанин, в принципе, любой европеец и американец, приняв «ясный стимул», будут «однозначно мотивированы». Другими словами, рациональный стимул побуждает (мотивирует) рациональное действие. Этим россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы. Рационально организованный стимул побуждает нерациональную мотивацию, т.е. неожидаемое поведение для того, кто давал рациональный стимул.

Нерациональный это не значит «не думающий», «не мыслящий». Рациональность - только одна из форм человеческого мышления, есть и другая - аттрактивность (аттрактивное мышление - в двух словах, поразительная смесь гениальной находчивости и элементарной глупости).

мотивация теория вознаграждение персонал 

Заключение 

В основе написания данной курсовой работы, прежде всего, лежало желание не просто углубленно изучить различные теории мотивации, а сформировать представление о том, как осуществляется процесс мотивирования персонала, для повышения эффективности производственного процесса и что лежит в основе поведения людей для побуждения их к труду.

Если сравнивать, европейскую модель мотивации в менеджменте, и нашу российскую, которая образовалась вследствие ухода от социализма, на базе западной, то, можно отметить, что российский менеджмент, на данный момент проходит процесс адаптации к культуре и ментальностям российских реалий, сложно прогнозировать, когда этот процесс закончится, и мы отойдем от копирования идей запада, и начнем создавать свое, скептики считают, что этот процесс у нас затянулся, что «наш рынок никогда не станет, таким как в Европе или Штатах, потому, что, прежде всего мы не европейцы - мы русские».

На этом фоне теории нами рассматриваемые выше выступают в качестве эталона -- базового уровня лежащего в основе мотивационного процесса, но поскольку они столь различимы, то можно сделать вывод, что в концепции мотивации отсутствует какое-либо, канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи. 

Список источников и литературы 

Веснин В.Р. Основы менеджмента. Издание 4-е доп. и исп. - М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2004.

В.П. Кокорев, Мотивация в управлении, Барнаул, 1997

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник - М.: ЮНИТИ, 2001.

Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. “Организации. Поведение. Структура. Процессы”. М.: Инфра-М, 2000.

Захаров Н.Л. Специфика социальной системы России. Ижевск, 2000 г.

Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. -- М.: Инфра-М, 2001.

Лютенс Ф., Организационное поведение. М.: Инфра-М, 1999.

Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. СПб.: Питер, 2003.

Менеджмент. Учебник / Г. Б. Казначевская. Изд. 5-е, доп. и перер. - Ростов н/Д: Феникс, 2005.