При оплате труда рабочих применяются:

     – повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

     – сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.  
К должностным окладам работников установлены следующие доплаты:

     – доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;  
Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

     – совершение прогула,

     – появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

     – распитие спиртных напитков на территории предприятия.

     Премирование  рабочих осуществляется согласно отработанному  в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников отделов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания.

     Проведенный анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии проводилось мало мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время. Применяются не совершенные методы управления, распределения и экономического стимулирования которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников мало заинтересованности в повышении эффективности производства.

     В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный  недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в отделах.  
Надо включить в положение о премировании премии за сверхурочные работы, или сформировать специальный фонд поощрения за сверхурочные работы. Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

     Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ФГУП «РЧЦ ПФО» так же являются следующие аспекты¹³:

     – В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и качество работы.

     – В некоторых случаях используется повременная оплата труда.  
Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления¹⁴.

     Для увеличения заинтересованности персонала  в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

     1. Обслуживание персонала (все формы  социальных льгот, услуг и преимуществ,  предоставляемых работникам). Инструменты:  безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Рабочее место персонала предприятия должно быть оснащено средствами техники безопасности. Сотрудникам фирмы должны предоставляться такие услуги, как: талоны в спортивные залы, бассейны.

     Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

     2. Организация рабочего места (оснащение  рабочих мест техническими, эргономическими  и организационными вспомогательными  средствами с учетом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

     Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

     3. Информирование работников (доведение  до работников необходимых сведений  о делах предприятия). Инструменты:  производственная документация, собрание  коллектива, отчеты о работе.  
Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

     4. Оценка персонала (система планомерной  и формализованной оценки персонала  по определенным критериям). Инструменты:  различные методы оценки результатов  труда и возможностей работника.  
Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

     На  основе проведенного исследования системы  мотивации персонала ФГУП «РЧЦ ПФО»  можно сделать вывод, что система  мотивации персонала предприятия  нуждается в совершенствовании  с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента¹⁵.

     Можно предположить следующее основное направление  развития системы мотивации персонала  на ФГУП «РЧЦ ПФО» :

     – Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

     Рассмотрим  подробнее возможности для совершенствования  системы мотивации труда сотрудников  ФГУП «РЧЦ ПФО» в предложенных направлениях.

     2.3. Выводы и предложения по совершенствованию системы мотивации персонала в Радиочастотном центре Приволжского Федерального округа 

     В текущей ситуации более реальной для ФГУП «РЧЦ ПФО» представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

     Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем – таким образом пробуждает интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.  
Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии.

     Система оплаты должна создавать у людей  чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации обеспечивать процесс  воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

     Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование.

     ФГУП  «РЧЦ ПФО» основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.

     Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в ФГУП «РЧЦ ПФО»  могут стать: оплаченные праздничные дни; медицинское страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей.  
Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования, мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

     1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

     2. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов)

     3. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления). 
Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом форма может являться источником для другой.  
Экономические методы управления должны быть реализованы в предлагаемой системе следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

     При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу ФГУП «РЧЦ ПФО» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении морального стимулировании социально-психологической мотивацией).  
Для осуществления организации работы участников проекта необходимо наладить эффективный информационный поток между ними, и лицами, которые имеют в распоряжении всю необходимую для внедрения проекта информацию. Вознаграждение, получаемое руководителями проекта должно соотносится с результатами внедрения данного проекта и представляет собой

совокупность  материального и морального стимулирования¹⁶.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности моральных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния материального поощрения и выбрать наиболее оптимальный.

В предложенной же для ФГУП «РЧЦ ПФО» улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и менее важный характер.

В рамках выделенных направлений совершенствования  стимулирования персонала следует  осуществить следующие мероприятия:

Для формирования системы управления карьерой:

1. Провести создание основ функционирования системы развития карьеры у сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

2. На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

Для повышения  экономического стимулирования существующая на ФГУП «РЧЦ ПФО» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Так же может быть усовершенствован действующий  список социальных выплат. Дополнительными  социально-экономическими выплатами  и гарантиями в настоящий момент на ФГУП «РЧЦ ПФО» могут стать: медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке.

Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала ФГУП «РЧЦ ПФО» необходимо: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основании развития системы управления конфликтами.