Муниципальное управление

В муниципальных образованиях рекомендуется различать по степени готовности следующие виды кадрового резерва:

1.   кадровый резерв муниципальной службы (состоящий из кандидатов, которые могут быть назначены на должности в настоящее время или в ближайшем будущем);

2.   перспективный кадровый резерв (состоящий из молодых специалистов).

В кадровый резерв включаются лица, соответствующие квалификационным требованиям к должности муниципальной службы, на замещение которой они претендуют, в том числе к профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей.

Включение специалиста в кадровый резерв и исключение из него оформляется соответствующим муниципальным правовым актом. Списки кадрового резерва составляются по конкретным должностям муниципальной службы. Руководитель органа, в компетенцию которого входит назначение на должность, на которую формируется кадровый резерв, осуществляет общее руководство и несет ответственность за организацию работы с кадровым резервом. Непосредственную работу с лицами, включенными в кадровый резерв, осуществляют их непосредственные руководители с участием кадровой службы органа. Срок нахождения специалиста в кадровом резерве определяется планом индивидуальной подготовки. Наиболее целесообразно определить такой срок дифференцированно для разных групп должностей муниципальной службы. Например: для категорий должностей «специалисты» и «обеспечивающие специалисты» – 1-2 года, для должностей муниципальной службы категории «руководители»: руководители структурных подразделений (комитета, управления, отдела, сектора) и их заместители – 3 года, а для перспективного резерва до 5 лет.

На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок и источники пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав специалистов, включенных в кадровый резерв муниципальной службы.

Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц.

Не менее важно решение проблемы развития профессиональных навыков и знаний специалистов, находящихся в кадровом резерве, необходимых им для успешной работы в резервируемой должности. Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

   индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

   стажировка в должности;

   подготовка или переподготовка по программам профессионального развития.

Должно происходить построение системы приобретения специалистами, находящимися в кадровом резерве практического опыта работы по резервируемой должности.

Индивидуальные планы подготовки специалистов, включенных в резерв кадров, предполагают следующие закрепления теоретических знаний в практической деятельности. Например:

   перевод специалиста, состоящего в кадровом резерве, на другие вакантные должности с целью приобретения им необходимых навыков и знаний;

   исполнение обязанностей вышестоящего руководителя в период его отсутствия с целью получения опыта руководящей работы, приобретения организаторских навыков;

   стажировка на вышестоящей должности муниципальной службы;

   проверка исполнения отдельных поручений, решений по той должности, на которую готовится резервист;

   участие в подготовке проектов решений, протоколов совещаний, подготовке публичных слушаний, заседаний и т.д.

В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, специалист должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности муниципальной службы.

При этом не следует забывать о том, что в любой системе должна быть обратная связь, в данном случае, здесь выступает мониторинг и оценка эффективности работы с кадровым резервом.

На наш взгляд, рассматривая проблематику формирования кадрового резерва муниципальной службы, было бы также целесообразно затронуть вопрос формирования и работы с перспективным кадровым резервом.

Основным источником формирования данного резерва являются молодые специалисты в возрасте 18-30 лет. Срок нахождения в данной части резерва составит 5-8 лет.

Предварительный отбор кандидатов производится из числа школьников старших классов и студентов первых курсов образовательных учреждений путем проведения специальных отборочных мероприятий. Виды и формы отборочных мероприятий определяются отдельно. Примером может служить организация на общественных началах «Школы помощников главы поселения» с последующим выявлением наиболее талантливых и эффективных кандидатов в резерв на должности муниципальной службы и муниципальные должности поселений.

Общий план работы с кандидатами в перспективный кадровый резерв утверждается главой муниципального образования. План включает в себя в обязательном порядке ознакомительные практики кандидатов в перспективный кадровый резерв в структурных подразделениях администрации муниципального образования или работа в «Школе помощников главы поселения».

Отбор в состав перспективного кадрового резерва из числа кандидатов в него производится на основе отзывов руководителей, ознакомительной практики кандидатов в перспективный кадровый резерв, а так же результатов конкурсных мероприятий. Отзыв руководителя ознакомительной практики кандидата в перспективный кадровый резерв должен содержать заключение о возможности или невозможности рекомендовать кандидата на включение в состав перспективного кадрового резерва.

Состав перспективного кадрового резерва на предстоящий календарный год, с распределением лиц, включенных в него, по структурным подразделениям местной администрации или с распределением участка работы в «Школе помощника главы поселения», утверждается муниципальным правовым актом.

Предложенная схема содержит только общие рекомендации. При внедрении системы работы с кадровым резервом в каждом конкретном муниципальном образовании в нее вносятся соответствующие дополнения и изменения; некоторые ее разделы расширяются, а некоторые, наоборот, — сводятся к необходимому минимуму.

Также необходимо обратить внимание, что внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для муниципального образования.

Примерная система работы с кадровым резервом с разбитием на этапы и с указанием мероприятий, организационного обеспечения и промежуточными и конечными результатами по каждому из этапов приведена в табл.1[31] приложений. Следует отметить, что данная система имеет уже практическое применение и реализуется в ряде регионов Российской федерации.

Конечно, в вопросе формирования муниципального кадрового резерва имеется, почва для дальнейшего совершенствования кадровой деятельности. В частности, представляется целесообразным более активное использование конкурсной системы отбора кадров на вакантные государственные должности, имеет смысл подумать о возможностях переподготовки государственных служащих за счет средств областного бюджета, расширить действующую программу курсов повышения квалификации государственных и муниципальных служащих.

Органам местной власти необходимо пересмотреть отношение к формированию резерва управленческих кадров и планомерной работы с ним. Современность диктует свои правила и задачи, которые сегодня ставятся сверху, исключают отношение к этому мероприятию как к формальному. Об этом говорил Президент РФ Д. Медведев, об этом говорят эксперты и ученые в области муниципального управления. В этой связи считаю необходимым усилить контроль со стороны представительных органов местного

самоуправления, а также прокуратуры и увеличить ответственность руководителей муниципальных органов власти за проведение кадровой работы в доверенных им структурах. Важным шагом в этом направлении является Указ Президента Российской Федерации от 28 апреля 2008 г. № 607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов»[32]

Конечно включение в кадровый резерв на замещение должностей муниципальной службы, работа и обучение резервистов требует определенных финансовых затрат, которые местные бюджеты вряд ли способны обеспечивать. Необходимы вливания из федерального и областного бюджета. И здесь нельзя скупиться, потому что инвестиции в людей всегда окупаются.

Еще одним важным обстоятельством остается тот факт, что муниципальный уровень управления воспринимается как самый не престижный и приток туда новых высококвалифицированных кадров очень слабый. Поэтому необходимо выработать, совместно с органами государственной власти, систему стимулов для привлечения людей. В противном случае выбирать будет не из кого.

В ходе изучения в рамках курсового проекта нормативно – правовой базы, регулирующей кадровую политику муниципальных образований, стало очевидно, что этого может быть вполне достаточно для осуществления продуктивной кадровой работы и ее регламентации. Проблема заключается в отсутствии такой работы. В этой связи, совершенствование технологий комплектования муниципальных органов власти высококвалифицированными кадрами должно проходить в рамках их применения и доведения до идеального, отработанного состояния процессов подбора и отбора кадров.

Кадровые службы органов управления в большей мере специализируются на оформлении приема - увольнении сотрудников, а не в изучении и профессиональном отборе нужных кадров.

Необходимо проводить серьезную аттестацию самих работников кадровых служб, а также работу, связанную с уточнением структуры кадровой службы и должностных инструкций ее сотрудников. Вместе с тем необходимо пересмотреть традиционный подход к замещению должностей в кадровых службах. На смену «регистраторам» и «учетчикам» в них должны прийти специалисты, имеющие экономическую, психологическую, юридическую подготовку, способные понять проблемы становления местного самоуправления и комплексно решать задачи кадрового обеспечения муниципального управления.

Стоит отметить, что необходимо проводить анализ динамики кадровых процессов на основании статистических и эмпирических данных, который позволит более объективно оценить характер и тенденции происходящих в кадровой сфере органов управления процессов, выработать эффективные механизмы, методики и технологии работы с персоналом, содействовать формированию необходимых знаний и навыков управленческих кадров.

На наш взгляд, первоочередное внимание этим вопросам должны уделить органы муниципального управления. Это требования современной жизни, это требования, диктуемые логикой проводимых в стране социально-экономических и политических преобразований.

Изучение теоретико-правовых основ и современных инновационных технологий работы с кадровым резервом позволили автору провести анализ состояния кадрового резерва в органах муниципальной власти, и предоставить рекомендации по совершенствованию работы с кадровым резервом на муниципальном уровне:

   создание на муниципальном уровне современной законодательной базы кадрового резерва, начиная с разработки и принятия Программы формирования резерва управленческих кадров.

   разработка передовых методик и технологий, позволяющих объективно оценить возможности, перспективность работников, включаемых и включенных в кадровый резерв;

   активизация материальных и моральных механизмов - стимулов, позволяющих привлечь на муниципальную службу молодых, талантливых, перспективных работников, настоящих профессионалов-управленцев;

   подготовка кадрового резерва должна быть строго увязана с мерами, предусмотренными индивидуальными планами подготовки резервистов, в частности с такими, как: постановка целей, прогнозирование результатов, планирование мероприятий их достижению, организация процесса подготовки, мониторинг хода подготовки и др. На основании выполненного нами анализа можно предложить также следующие рекомендации по совершенствованию формирования и подготовки кадрового резерва в муниципальных органах.

   основной (превалирующей) формой обучения резервистов должно стать самообучение, так называемая самоподготовка под контролем. Суть ее в том, что резервисту надо помочь определиться с объемами потребных знаний, умений и навыков, формированием которых он должен заниматься преимущественно самостоятельно. Этот объем должен быть определен исходя из требований к замещению предстоящей должности.

   метод специальных ротаций должен получить максимально возможное применение для всех без исключения категорий резервистов. Апробация резервистов методом ротаций, т. е. путем замещения должности на непродолжительное время, должна решать следующие задачи:

а) замена работы на уровне прежней должности, но в разных сферах деятельности, к примеру, переводом с муниципальной службы на государственную гражданскую службу или в реальный сектор экономики и наоборот и т. д.;

б) расширение трудового пространства, т. е. горизонтальное освоение дополнительных обязанностей в пределах одной организации и т. д.