Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия

       Цель:

• увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного (а не экстенсивного) пути развития организации;
• увеличение качества работы;
• повышение уровня регулярного менеджмента организации.

             Программы повышения  квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и  области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

• типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению договоров отдела сбыта);
• групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом);
• персонально.

       Программы повышения квалификации могут затрагивать  следующие области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и так далее).

       Программы повышения квалификации разрабатываются  с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики ООО «Виол».

       Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование.

       Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам. 
 

       3.3.Оценка персонала

 
 
 

       В Советские времена инструментов для оценки персонала у нас  было совсем немного: оценочное интервью и аттестационная комиссия. Конечно, в соответствующих органах имелись  и другие инструменты и методы, но за пределы сферы их деятельности этот инструментарий не распространялся. Да и те два инструмента, которые мы упомянули ранее, носили в большей степени формальный характер. Проблем отбора при приеме на работу и при назначении на вышестоящую должность, по сути, не существовало.

       Но  вот грянула перестройка, распад СССР и ситуация стала коренным образом  меняться. Формальных процедур не стало. Многие компании вообще отказались в  то время от аттестации как таковой, на работу принимались родственники, друзья и знакомые, в надежном оценочном инструментарии нужды в конце 80-х – начале 90-х годов также пока не ощущалось.

       Со  временем оказалось, что с друзьями и знакомыми возникает множество  проблем, работать они не всегда хотят, а если и хотят, то не умеют или  просто не могут. Тут-то мы впервые и задумались о том, что людей нужно отбирать. Появились первые учебные пособия по отборочному интервью, а с ними и первые тренинги. В ход пошли психологические тесты. В середине 90-х наступил расцвет психологического тестирования. Например, каждый уважающий себя крупный банк имел в своем составе психолога, а то и группу. Тестировать стали не только при приеме на работу, но и при аттестации персонала. Наступило счастливое время для отечественных психологов, приводивших западные, в основном американские, реже немецкие тесты. В это время спросом стали пользоваться переводы западных тестовых методик, совершенно не адаптированных к русской выборке. (Для того чтобы провести качественную адаптацию западного теста, нужно собрать выборку в 1000 человек, соблюдая при этом все требования репрезентативности по: возрасту, полу, профессии).

       Неадекватное  использование психологического инструментария и большое количество дешевых  подделок привели к потере интереса к психологическому тестированию в  принципе. И хотя от тестов совсем не отказались, сфера их применения стала гораздо уже и специфичнее. Вслед моде на психологические тесты наступила мода на так называемые СПТ – ситуационно-поведенческие тесты. Почему ситуационно-поведенческие? Потому что в этом случае происходит оценка реального поведения испытуемых в конкретной ситуации. Обращаю ваше внимание на то, что в случае психологических тестов (личностных опросников), мы имеем дело не с реальной оценкой поведения человека, а с оценкой представления человека о своем поведении. В случае же СПТ мы оцениваем реальное поведение человека. Комплексная процедура, включающая в себя СПТ, психологическое тестирование и оценочное интервью стало называться ассессмент-центром (АЦ).

       Менеджеры по подбору персонала вздохнули, наконец, с облегчением: вот оно, то, что нужно – настоящая надежная оценочная процедура. Ее и стали использовать для менеджеров младшего и среднего звена, иногда даже вместо аттестации. И опять что-то не заладилось. Процедура АЦ оказалась очень дорогой и не всегда эффективной. Интерес к ассесмент-центрам стал падать и вновь возродился в последние 2–3 года, но уже в новом качестве, не просто как ассесмент-центр, а центр оценки и развития (Assessment & Development Center). Наряду с традиционным оценочным инструментарием, таким как психологическое тестирование и АЦ в конце 90-х стал использоваться ''полиграф'', или детектор лжи. Фирмы, которые предлагали его к использованию, говорили о том, что измерить им можно практически все: честность, порядочность, стрессоустойчивость, коммуникативные и организационные способности, лидерский потенциал, вплоть до интеллекта. Однако специальные исследования результатов полиграфа на корреляцию с психологическими тестами (MMPI, 16PF, CPI, Майерс Брикс и др.) каких-либо существенных корреляций не выявили. Оказалось, все, на что способен полиграф – дать ситуационную оценку (ложь/правда), да и то не со 100-процентной точностью, а максимум 70–80%. Обращаю ваше внимание: именно ситуационную оценку (т.е. врет человек сейчас или нет), а не лживость /правдивость (надежность/ненадежность) вообще. Кроме этого с помощью полиграфа мы можем выдвигать только гипотезы о стрессоустойчивости человека и его общем психофизическом здоровье.

       Таким образом, результаты использования  полиграфа оказались не ахти какие, а моральный ущерб от их использования – настолько большим (нет более отторгаемого испытуемыми оценочного инструмента, нежели полиграф), что многие проекты по совершенствованию таких приборов закрылись. Известен целый ряд судебных разбирательств в связи с использованием полиграфа.

       В то же самое время наряду с основным потоком (main stream) шли рядом, иногда вторгаясь, но в целом все же оставаясь в стороне, различные нетрадиционные методы и способы оценки: астрология, графология, дерматоглифика (диагностика по завиткам на больших пальцах рук), диагностика по лицу (размер и расположение носа, губ, бровей и т.д.). В последнее время интерес к таким методам стал падать, что может свидетельствовать об общем повышении профессионального уровня российских оценщиков.

       На  рубеже веков в эволюции взглядов на оценку произошло еще одно важное событие. Отказавшиеся в начале 90-х  от процедуры аттестации (или совсем ее не имевшие) компании вдруг снова  стали к ней обращаться. Все  дело в том, что система управления персоналом, как и любая другая система, вообще возможна только тогда, когда регулярно проводится оценка эффективности и результативности ее работы. Регулярная оценка эффективности работы персонала на Западе получила название Performance appraisal, и когда подобные процедуры стали вводить у нас, для них подошло привычное название ''аттестация''.

       Заглядывая  в будущее, можно прогнозировать все большее распространение  так называемых мягких способов оценки в ходе тренингов и деловых  игр, а также своего рода сращивания процессов оценки и процессов обучения. Данные тенденции требуют повышения профессионализма людей, занимающихся оценкой, а также расширения их компетенций, по крайней мере до базовых тренерских навыков.

       Существует  ряд программ по оценке персонала, одну из них, представленную Центром оценки и развития рассмотрим подробно:

       1. Подготовительная стадия

       Составление профиля требований к конкретной должности и проведение структурированного интервью для проверки наличия необходимых компетенций. Биографическое, ситуационное, критериальное, провакативное интервью для выявления стрессоустойчивости и наличия необходимых навыков и компетенций сотрудников, их мотивированности к решению поставленных задач, лояльности к компании.

       Компьютерное тестирование

       Компьютерное  тестирование производится с помощью  программы "Профессор". Основное достоинство, которое выделяют пользователи этой системы - это уникальное качество (надежность и валидность) используемых тестовых методик, полученное в результате многолетних работ по рестандартизации тестов на "специфической" российской выборке. Она включает в себя более 60 тестов, позволяющих оценить необходимые личностные и профессиональные компетенции оцениваемого. Подбор тестов осуществляется после разработки профиля требований к сотруднику.

       Программа "Профессор" включает в себя следующие  базовые тестовые методики:

       1) BIO - определение силы личности  и биографических сведений;

       2) IN2, IN3, КОТ - оценка интеллектуальных  способностей;

       3) KTL - изучение вариабельных черт  характера (16 основных групп качеств, среди которых: общительность, эмоциональная устойчивость, креативность);

       4) LIR(тест ЛИРИ) - диагностика типа  межличностных взаимоотношений;

       5) Тест Томаса - оценка стиля поведения  в конфликтных ситуациях;

       6) MP2 (адаптированный MMPI) - изучение акцентуированных черт личности;

       7) SOT (методика Ч. Осгуда) - структура ценностей личности;

       8) YK1, YK2 - диагностика управленческих  качеств и способностей

       9) Тест на оценку ведущего стиля  лидерства.

       Проведение диагностики корпоративной культуры по методу OCAI

       Сбор  и обобщение информации о настоящем  и желаемом положении корпоративной  культуры в компании с подробными выводами и рекомендациями о путях  изменения и укрепления корпоративной  культуры организации (введение организационных  изменений, требований к команде и менеджменту, создание ритуалов для решения конкретных задач организации) 

       Тренинг оценки по методу "Assessment-Canter" (проводится в течение 2 дней)

       Этот  метод оценки персонала широко используется в мировой практике для оценки эффективности менеджеров. В его основе лежит сравнение стандартного профиля требований  и компетенций менеджера с полученным в результате процедуры оценки профилем сотрудника с соответствующими выводами и рекомендациями.

       Процедура оценки персонала по технологии Ассессмента включает в себя разнообразную, комплексную оценку сотрудника:

       - пакет тестов;

       - анкетирование;

       - деловое взаимодействие в группе  с сотрудниками того же ранга,  где есть возможность сравнить  их между собой; деловое взаимодействие, кроме функции сравнительной оценки, играет роль командообразования;

       - ряд ролевых и деловых игр  на выявление компетенций;

       - интервью с каждым из участников.

       Полученные  данные обрабатываются по специальной  технологии, достоверность которой 95%. После этого составляется отчет, где стоится реальный профиль компетенций каждого сотрудника и делается сравнительный анализ, разбираются отдельные компетенции, делаются обобщенные выводы о качествах, способствующих и затрудняющих профессиональную деятельность специалиста. Также даются рекомендации о профессиональном использовании специалиста: соответствует ли он занимаемой должности, можно ли его включить в группу резерва на повышение в должности, какие компетенции необходимо развивать, степень его обучаемости, рекомендации  по тематике обучения.

       В ходе тренинга оценки используются следующие  инструменты:

       Пакет тестов

       Тест "Цейтнот руководителя" на навыки с документами в условиях ограниченного  времени, выявление личных приоритетов  и мотиваций, внимательность, стрессоустойчивость и интеллект;

       Трехминутный  тест на внимательность,

       Тест  на  выявление стиля руководства "Ситуационное руководство",

       Тест  на эффективное использование рабочего времени;

       Тесты на проверку коммуникативных навыков;

       Проекционные  рисуночные тесты;

       Набор ролевых игр: ролевые игры на навыки постановки цели перед подчиненными,  ситуационное руководство, навыки мотивации и делегирования полномочий, решения конфликтных ситуаций.

       Набор деловых игр широкого профиля: "Карточная компания", "Кедр", "Мотивация и делегирование", "Кедр", "Промоушен - акция", "Проект филиала", "Конфликт в офисе", "Зимовка", "Необитаемый остров", "Ураган", "Прибыльная ферма", "Пришельцы", "Трое в лодке".