Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия

       Их модификация в зависимости от цели игры.

       Набор игр на навыки взаимодействия в команде: Бумажная башня, "Карточная компания", "Кедр" и др.

       Набор игр для проверки креативных способностей: Решение нестандартных задач ("Про  куриц", "Про друзей", "Веревочка" и др.)

       Видеоролик "Наша компания";

       Деловая игра "День города в Изумрудном городе";

       Деловые игры на разработку нового продукта, рекламы "Дизайн-турнир";

       Деловая игра "Как продать снег эскимосам";

       "Как  обойти непосредственного начальника" в проективной игре "Свежее решение" и др.;

       Набор игр на проверку коммуникативных  способностей:

       Деловая игра на навыки проведения совещаний;

       Деловая игра на навыки ведения деловых переговоров;

       Деловая игра на навыки передачи информации;

       Тест  на умение слушать;

       Ролевая игра на навыки презентации;

       Тест  на умение выступать публично;

       Деловая игра "Палочки" и др.

       Набор игр для проверки организаторских  способностей:

       "Мотивация  и делегирование",

       "Бумажная  башня",

       Деловая игра на навыки мотивации "Карлесон",

       "Космический  корабль" и др.

       5. Проведение анкетирования по методу"Диагностика 360 градусов"

       Один  из популярнейших методик аттестации персонала. Он призван свести субъективизм оценки к нулю, поскольку свое мнение о сотруднике и наличии у него тех или иных качеств высказывает  не только непосредственный руководитель, но и он сам, его подчиненные, коллеги и даже клиенты.

       Основное  достоинство "круговой оценки" в  том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника, причем то, как эти качества проявляются в его работе.

       Оценка  персонала проводится с помощью  анкет, в которых дается оценка отдельным  компетенциям руководителя. Это прекрасная возможность для оцениваемого руководителя посмотреть на себя глазами других.

       В результате компания получает данные о том, насколько эффективно работает каждый сотрудник, каковы его слабые и сильные стороны, есть ли у него скрытый потенциал, подбирается подходящая для него программа развития. Кроме того, проводится комплексный сравнительный анализ по всем оцениваемым руководителям и составляется рейтинг успешности отдельных руководителей, анализируются индивидуальные особенности взаимодействия в отдельных группах и общие тенденции в коллективе.

       6. Отчет

       По  результатам оценки персонала пишется  аналитический отчет в течение двух недель по окончании проведения исследования. Он включает в себя следующие разделы:

       1) Сравнительный анализ самооценки  руководителя по поводу наличия  у него тех или иных компетенций  с мнением его руководителей,  подчиненных и коллег. Обобщенные данные в виде графиков с резюме и развернутыми рекомендациями по проведенной диагностике 360 градусов для каждого отдельного сотрудника;

       2) Сравнение стандартного профиля  требований с полученным профилем  для каждого участника оценки. Выводы о соответствии в должности и возможности внесения в группу резерва на повышение в должности;

       3) Комплексный анализ по отдельным  компетенциям руководителя.

       4) Выделение качеств, способствующих  и затрудняющих профессиональную  деятельность;

       5) Рекомендации по использованию и развитию специалиста;

       6) Сравнительный анализ эффективности  руководителей по отдельным подразделениям  и Компании в целом для составления группы резерва;

       7) Выявление общих проблемных зон  (зон роста) для отдельных подразделений  и для всей Компании в целом;

       8) Составление группы резерва на  повышение в должности.

       9) Составление долгосрочной программы  обучения сотрудников.

       10) Индивидуальное консультирование  участников оценки и их руководителей.

       11) Проведение запланированного обучения.

       12) Аттестация персонала на предмет усвоения полученных знаний.

       В большинстве современных компаний нормой считается проведение процедур оценки по одному разу в год. Но опросы показывают, что больше трети сотрудников  хотели бы повысить их частотность  как минимум в два раза.

       В исследовании британского издания IRS Employment Review приняли участие 145 британских работодателей. Опрос показал, что больше половины из них (55%) проводят процедуры оценки персонала в своих организациях один раз в год. Треть опрошенных проводят их раз в полгода, а 7% - ежеквартально.

       Если  сравнить эти данные с результатами аналогичного исследования за 2006 год, станет ясно, что в современном корпоративном мире существует тенденция к повышению частотности проведения процедур оценки персонала. Два года назад ежегодные процедуры оценки проводили около 70% работодателей, менее 20% проводили их раз в полгода, и лишь 4% - ежеквартально. Некоторые работодатели использовали другие графики проведения оценки.

       Однако  если рассматривать тех сотрудников, чья эффективность играет первостепенную роль в развитии бизнеса, то к более частным процедурам оценки склоняются порядка половины опрошенных работодателей. То же самое касается новых сотрудников и тех, кто получил повышение или сменил должность.

       Опрос стал второй частью исследования IRS Employment Review по основным принципам организации и проведения оценки персонала в британских компаниях. Как оказалось, в процессе оценки больше половины участников опроса использовали данные по компетенциям, а порядка 90% оценивали эффективность работы сотрудника с учетом поставленных ранее целей и задач.

       Численные показатели для ранжирования каждого  сотрудника используются менее чем  в 50% случаев. В 90% организаций частью общего процесса является заполнение сотрудником формы самооценки.

       Хотя  в большинстве случаев главной  задачей схемы оценки не является установление уровня заработной платы  сотрудников, в половине организаций  собранные во время процедур оценки данные используют при принятии решений  о повышении зарплат, а в 30% - при определении размера премиальных выплат.

       Порядка 60% организаций используют собранную  информацию для планирования преемственности  и продвижения по службе. Почти  все принявшие участие в опросе компании предлагают занятым в процедурах оценки специалистам участие в тематических тренингах, обычно с привлечением внешних провайдеров. В 13% организаций тренинги организуются на постоянной основе. 60% организаций предлагают своим профессионалам формальное обучение. Три четверти опрошенных работодателей заявили, что поощряют обучение молодых сотрудников в процессе процедур оценки с использованием приемов коучинга.

       Зачастую  встречи сотрудников с представителями HR и линейными менеджерами для  проведения оценки становятся причиной разногласий. Об этом сообщили около 30% работодателей. Чаще всего проблема возникает из-за негативной оценки или недовольства самой процедурой встречи.

       "Для  компании система оценки персонала  имеет первостепенное значение, - считает редактор IRS Employment Review Марк Крейл (Mark Crail). – Когда у менеджеров есть эффективная система, и они правильно ее применяют, это идет на пользу и каждому сотруднику, и организации в целом. Чтобы нейтрализовать возникающие в процессе оценки трения, процедура должна отслеживаться и по возможности корректироваться. Почти половина участников опроса заявили, что намерены внести изменения в свои корпоративные процедуры оценки в самое ближайшее время".

        Вывод по третьей главе

       В процессе отбора персонала производится наем наиболее подходящих работников. Однако независимо от квалификации трудно рассчитывать, что новичок сразу освоится со спецификой труда на предприятии. Да и работникам предприятия тоже необходимо обновлять свои знания, связанные с выполняемой работой. Из этого следует необходимость в профессиональной подготовке кадров.Такую подготовку проводят по двум направлениям: подготовка персонала в соответствии с существующим и будущим уровнем развития техники и технологии производства и повышение квалификации уже работающего персонала.Цель первого направления — адаптировать работника к условиям данного производства и научить максимально эффективно использовать предоставленные им средства производства.Второе направление предполагает повышение профессиональных знаний и навыков в аспекте научно-технического прогресса с целью его введения в конкретное производство.Обучение обычно проводится на рабочих местах. Для этого к обучаемому прикрепляется наставник — квалифицированный специалист, который помогает адаптироваться новому работнику или обучает его. Он помогает входить в работу сразу в процессе ее выполнения, ассистирования более опытным коллегам, осмысления их и собственных действий.Для работников, имеющих низкую квалификацию или не определившихся со специальностью, возможно обучение на курсах.

          

                                

                                           ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
 

       В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается  как основной ресурс организации, в  значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

       Результаты  изучения сложившейся практики управления в различных организациях действующих на российском рынке показывают, что большинство отечественных предприятий основное свое внимание сосредотачивают на чем угодно, только не на персонале и, таким образом, персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских организаций имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

       Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный  опыт, именно персонал становится сегодня  долгосрочным фактором конкурентоспособности  и выживания предприятия. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для организации одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования службы управления персоналом.

       В связи с этим возникает объективная  потребность в определении дееспособности существующей службы управления персоналом на предприятии, оценке степени ее соответствия постоянно растущим требованиям  в области персонального менеджмента и стремиться соответствовать этим требованиям.

 

       

       СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ. 
 

1. Базаров Т.Ю. Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.:Юнити, 1998.
2. Вожаков О. Задачи службы персонала при проведении изменений в компании.
3. Искусство управления персоналом – ключевое звено организации или древо строгих нормативов? - /Деловой экспресс. – 1997. - №11.
4. Искусство управления персоналом. - /Деловой экспресс. – 1997. - №25.
5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.:Инфра-М, 1998.
6. Лапин А. Формирование системы управления персоналом. ''Кадровый вестник'' 2000г.
7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.-Новосибирск, 1998.
8. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. /Проблемы теории и практики управления. – 1995. - №6
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело Лдт.
10. Прохорова Е. Роль дирекции по персоналу в решении бизнес-задач компании
11. Пономарев А. Самое трудное в управлении - это люди! ''Управление персоналом'' 2000г.
12. Трошина Л. Рабочая сила. ''Управление персоналом'' 2000г.
13. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем . бизнесе. – М.: Акалис,1996.
14. Экономика предприятия: Учебник/Под ред. Проф. Н. А. Сафронова.-М.: Юрист, 2002.
15. Экономика организации (предприятия): Учебник лдя вузов/под ред. В. А. Швандара-М.: ЮНИТИ –ДАНА, 2003.-608.
16. http://institutiones.com Экономический портал.
17. http://ru.wikipedia.org Википедия.
18. http://www.finansy.ru/ Экономика и финансы.