Направления развития организационного проектирования системы управления организации

     Можно выделить четыре подхода к решению задачи проектирования организационных структур: нормативно-функциональный, организационного моделирования, функционально-технологический и системно-целевой.

     Нормативно-функциональный подход (метод аналогий) основан на обобщении опыта управления передовыми ПХС (производственно-хозяйственными системами), применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в сходных условиях (цели, характер продукции, тип технологии и т. п.). Иными словами, этот подход основан на методе аналогии и прототипов, на допущении, что высоким результатам деятельности обязательно соответствует рациональная организационная структура, но это не всегда так.

     Нормативно-функциональный подход, ориентирующийся на положительный  опыт организации управления, не содержит собственно метода проектирования рациональной структуры управления. Он оправдан в силу общности принципов и методов управления. Применение типовых структур явилось первым шагом на пути внедрения принципов научно обоснованного построения организационных структур и способствовало унификации организационных структур управления в определенных отраслях экономики.

     До  недавнего времени нормативно-функциональный подход имел наибольшее распространение  и был положен в основу методических рекомендаций по построению организационных структур ПХС. Однако в настоящее время значение этого подхода снижается. Причина заключается в том, что он ориентирован на типовую номенклатуру функций управления и структурных управленческих подразделений. В условиях значительного разнообразия видов организаций и конкретных условий их деятельности возможности этого подхода ограничены.

     Функционально-технологический  подход к построению организационных структур основан на рационализации потоков информации и технологии ее обработки. Для определения характеристик организационной структуры: численности управленческого персонала, количества уровней управления, степени централизации, структуризации и диапазона управления и др. — предлагается установить корреляционные зависимости этих характеристик от внутренних и внешних факторов и рационализировать функции по вертикали и горизонтали. Однако рассчитанные на основе этих зависимостей характеристики ориентируют на некоторый сложившийся уровень организации управления в отрасли. При данном подходе можно достаточно полно учесть особенности конкретной организации. Он универсален, но вместе с тем трудоемок, ориентируйся на стабильную номенклатуру сложившихся функций травления, подчинение организационной структуры схеме документооборота в ПХС. Это ограничивает возможности использования данного метода.

     В условиях действующего предприятия попытки совершенствовать организационную структуру будут наталкиваться на стремление управленческих работников сохранить сложившуюся, привычную для них схему документооборота, которая не всегда рациональна. В условиях проектирования нового объекта использование функционально-технологического подхода вызовет серьезные трудности из-за отсутствия информации, необходимой для его реализации.

     Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, иных отображений распределения полномочий и ответственности в субъекте управления, что является базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. В управленческой практике широко применяются следующие типы организационных моделей:

     - математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений или же с помощью машинных имитационных языков;

     - графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и иные графические и табличные отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности

      3.2. Организационное  проектирование системы  вознаграждений и  ее связь с внешней  и внутренней средой 

     Основными принципами политики вознаграждения могут быть: обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы, равная оплата за равный труд или внутренняя справедливость, создание равных возможностей для роста заработной платы у всех категорий персонала, дифференциация заработной платы в зависимости от напряженности и качества труда, повышение уровня знаний и компетентности, недопущение любых форм дискриминации в оплате труда.

     Созданная в организации система вознаграждения персонала оказывает комплексное  воздействие на трудовое поведение  работников. Она является подсистемой управления персоналом как системы более высокого порядка и включает ряд взаимосвязанных элементов, каждый из которых также состоит из отдельных частей и элементов, представленных на рис. 1. Остановимся на некоторых из них.

     На  организационную систему вознаграждения оказывают влияние факторы и условия внешней среды.

     К факторам внешней среды относятся  законы РФ в сфере трудовых отношений, разрабатываемые с учетом международных  положений, постановления министерств  и ведомств, требования профсоюзов, формы государственного регулирования трудовых отношений и государственные органы, контролирующие исполнение этих отношений, состояние рынка труда, нормы Трудового и Налогового кодексов РФ. Рынок труда позволяет получить информацию о тенденциях спроса и предложения на рабочую силу по отраслям экономики, конкурентам, по отдельным профессиям и формировании среднерыночной ставки на нее.

     К факторам внутренней среды относятся  форма собственности, сфера деятельности, стратегия организации, финансовое состояние, размер организации, организационная структура, качество рабочей силы, организационная культура.

     Форма собственности оказывает влияние  на свободу решений руководства  в организационном проектировании систем вознаграждения. Предприятия, финансируемые из бюджета, используют утвержденные правительством обязательные нормативы, а все остальные свободны в проектировании системы вознаграждения, что позволяет им более гибко реагировать на изменения качества рабочей силы. Потребности рынка труда в новых профессиях обусловлены достижениями в области электроники, массовым использованием персональных компьютеров, современных средств связи и развитием сферы услуг, что предъявляет новые требования к профессиональным качествам рабочей силы - к специальным и управленческим знаниям.

     Многие  работы в сфере информационных технологий, финансовых, консалтинговых, образовательных, медицинских услуг связаны с  переработкой информации, что требует  постоянного обучения и развития. Труд рабочих на сложном автоматизированном и роботизированном производстве по содержанию становится все более интеллектуальным и связан с принятием управленческих решений. Важными качествами становятся также способность к абстрактному мышлению, предприимчивость, гибкое реагирование на любые изменения производственной ситуации; познавательная мобильность, то есть способность быстро ассимилировать новые и разнообразные знания; совмещать многие сложные профессии, умение сотрудничать, способность рисковать и нести ответственность за принимаемые решения. Владение компьютером предполагает способность по-новому манипулировать информацией с использованием не только традиционных методов логического, причинно-следственного анализа, но и приемов синтетического мышления¹.

     Стратегия вознаграждения - это намерения организации в области развития процессов и политики вознаграждения в целях удовлетворения потребностей бизнеса (акционеров).

     Стратегия вознаграждения разрабатывается в  рамках общей стратегии управления человеческими ресурсами и подчинена  реализации стратегии организации. При согласовании стратегии вознаграждения и стратегии организации заработная плата будет ориентирована на работников, которые обеспечивают больший вклад в реализацию этой стратегии. Тем самым вознаграждение оказывает воздействие на поведение и эффективность работников через их результаты или навыки, которые повышают уровень их признания и увеличивают уровень заработной платы. Стратегия вознаграждения должна обеспечивать адекватное сочетание прямых и косвенных компенсаций, финансовых и нефинансовых форм. Например, при реструктуризации организации стратегия вознаграждения предусматривает разработку структуры компенсаций, соответствующей и поддерживающей организацию с меньшим числом иерархических уровней. А также внедрение методов оплаты, которые поддерживают и вознаграждают эффективную командную работу. Стратегия слияния и поглощения предусматривает сокращение сотрудников, однако серьезной проблемой может оказаться рост текучести из-за увольнений сотрудников по собственной инициативе. В этом случае стратегия вознаграждения может быть основана на предоставлении или расширении возможностей продвижения по службе лучшим работникам, организации программ обучения и обмена опытом между различными структурными подразделениями.

     Стратегия вознаграждения для глобальных корпораций направлена обычно на преодоление межкультурных различий и менталитета работников, что определяет ее стратегические цели: поддержка общего имиджа компании, сохранение и развитие ключевых знаний и навыков сотрудников для деятельности компании, разработка целей и критериев оценки труда отдельных категорий персонала, определение компетенций и полномочий национальных отделов персонала.

     Политика  вознаграждения - основные принципы или  ориентиры для принятия управленческих решений, обеспечивающих вознаграждение тех типов поведения персонала, которые способствуют достижению организационных целей. Например, базовыми принципами политики вознаграждения могут быть: обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы, равная оплата за равный труд или внутренняя справедливость, создание равных возможностей для роста заработной платы у всех категорий персонала, дифференциация заработной платы в зависимости от напряженности и качества труда, повышение уровня знаний и компетентности, недопущение любых форм дискриминации в оплате труда.

     Цели  вознаграждения - это модель действий, описывающая возможность достижения желаемого производственного поведения  персонала в рамках стратегии  или тактики вознаграждения. Цели вознаграждения персонала способствуют реализации стратегии организации и управления персоналом; отражают организационные ценности; обеспечивают привлечение и сохранение (удержание) персонала с требуемым уровнем умений и навыков; стимулируют и поддерживают желаемое производственное поведение; оптимизируют издержки на рабочую силу (соотношение цены и качества); соответствуют действующему законодательству.

     Формы вознаграждения - базовая заработная плата (оклады, тарифные ставки), стимулирующие  выплаты (премиальные системы, надбавки, доплаты, вознаграждения за выслугу лет, денежное довольствие), социальные выплаты и льготы (социальный пакет), нефинансовые вознаграждения.

     Источники вознаграждения - средства государственного бюджета, внебюджетные фонды (ПФ, ФСС, ФОМС), средства организаций (фонды заработной платы, прибыль), средства общественных организаций.

     Методы  вознаграждения - способы достижения цели:

     - административные (решение руководителя  о единовременном поощрении, решение  комиссии о присвоении звания "Лицо фирмы");

     - экономические (премирование по результатам достижения поставленных целей, выплата бонуса из прибыли);

     - социально-психологические (работа  в проектных командах, использование  дополнительных льгот - социального  пакета и нефинансовых вознаграждений - публичные поздравления, гибкие  графики работы, корпоративные мероприятия, изменение статуса сотрудника). 

     3.3. Факторы, влияющие  на состав социального  пакета 

     При переходе к рыночной экономике произошла  деформация заработной платы с утратой  ею воспроизводственной, стимулирующей  и социальной функций. Испытывая финансовые трудности, предприятия и организации были вынуждены "сбросить" социальную инфраструктуру, что лишило работников привычных социальных услуг и значительно ухудшило их материальное положение.

     Вместе  с тем рыночный механизм регулирования заработной платы в развитых странах обеспечивает возмещение (компенсацию) затрат работника на ее воспроизводство, поэтому при организации заработной платы, оценке количества и качества потребляемого труда нужно исходить из социальных целей и функций заработной платы с тем, чтобы возмещать в полном объеме необходимые затраты на поддержание жизнедеятельности работника. Социальные функции защитного характера должны быть учтены в зарплате в виде компенсационных доплат за низкое качество производственных условий на рабочем месте, высокие темпы и напряженность труда, разного рода риски. Кроме того, нужно предусмотреть возмещение затрат на поддержание и повышение профессионального уровня работника, на содержание неработающих членов семьи.