Направления развития организационного проектирования системы управления организации

     Компенсировать стоимость социальных услуг можно с помощью социального пакета, который представляет собой дополнительные социальные доплаты, выплачиваемые работникам сверх установленных законодательством. Размер доплат должен оцениваться с учетом рыночных условий возмещения затрат потребляемого труда. Социальный пакет должен фиксироваться в трудовых договорах, в соглашениях отраслевых профсоюзов, рабочих ассоциаций, в коллективных договорах.

     В настоящее время социальные пакеты широко применяются в различных  организациях. Размер дополнительных социальных выплат зависит от дохода компании, который позволяет предоставлять социальные льготы и дополнительные выплаты в сочетании с прямыми компенсациями в зависимости от уровня базовой оплаты (грейда, разряда), вклада или должности. В большинстве таких организаций выделяются дополнительные средства на питание, транспорт, дополнительное медицинское и пенсионное страхование, обучение, возмещение расходов по оплате коммунальных услуг, содержанию детей в дошкольных учреждениях, выплаты к праздничным и юбилейным датам. Дополнительные льготы связаны с наиболее важными для работника аспектами жизнедеятельности: пенсионным, медицинским страхованием, страхованием жизни. Состав социального пакета определяется каждой организацией индивидуально с учетом различных факторов, представленных в таблице 2.

     Социальный  пакет в некоторых отраслях - это  часть социальных инвестиций - ресурсов, а также финансовых средств компаний, направляемых по решению руководства  на реализацию конкретных социальных программ, как собственных, так и внешних. По сути, это практическая форма реализации корпоративной социальной ответственности, степень которой во многом зависит от представлений руководителей о роли бизнеса в решении социальных вопросов, взаимоотношениях бизнеса и государства.

     По  мнению российских и международных  экспертов, организации, реализующие  социальные программы, можно объединить в следующие группы.

     Нефинансовые  формы вознаграждения направлены на удовлетворенность персонала своим  местом работы и содержанием процесса труда. Они могут быть представлены такими формами: повышение в должности, гибкий график работы, общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы, видимые публичные вознаграждения, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, другие.

     В зависимости от сферы деятельности тип организационной культуры в  соответствии с классификацией Камерона К., Куинна Р. может быть рыночным, клановым, адхократическим, иерархическим, что  оказывает влияние на проектирование системы вознаграждения. В первом случае это стимулирование активности наемных работников с преобладанием материальных форм вознаграждения, зависящих от объемов производства или продаж. Во втором случае вознаграждение может быть ориентировано на командные результаты и межличностные отношения. В третьем случае поощряться будут новаторство, расширение альтернатив, творческий рост, непрерывное совершенствование персонала в производственной деятельности, гибкость и продуктивное изменение самой личности. В последнем случае формы вознаграждения могут включать все перечисленные, но с более формализованными процедурами прямых и косвенных компенсаций, с усилением роли наемных работников при принятии решений в сочетании с их ответственностью.

     Представленные  элементы организационной системы вознаграждения персонала позволяют реализовать стратегический и комплексный подход к управлению вознаграждением, что входит в сферу полномочий и ответственности руководителя службы управления персоналом. Для принятия эффективных управленческих решений при проектировании системы вознаграждения в организации необходимы знания об основных ее составляющих, а также умелое использование методов, форм и источников вознаграждения, применение инструментов стратегического анализа (SWOT), позволяющих оценить силу и слабость организации, возможности конкурентов.

 

      Заключение 

     Организационное проектирование системы управления персоналом (ОПСУП) - процесс разработки проектов организации систем управления персоналом.

     ОПСУП нельзя отделить от проектирования системы управления организацией в целом, т. к. система управления персоналом включает наряду с функциональными подразделениями, занимающимися работой с персоналом, всех линейных руководителей от директора до бригадира, руководящий состав функциональных подразделений всех уровней иерархии организации выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями и т.п. Одним словом, система управления персоналом является “костяком” системы управления организацией.

     Организационное проектирование системой управления персоналом как процесс — это упорядочение организационно-структурных характеристик  системы для достижения или улучшения  их эффективности, адаптивности и результативности.

     Предметом организационного проектирования системы управления персоналом на предприятии, в учреждении является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.

     Целью организационного проектирования является разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом — комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы.

     Рынок труда в сегодняшней России представлен  тремя категориями предприятий-работодателей. Первая группа - это предприятия  с участием иностранного капитала и  непосредственно представительства  иностранных компаний из наиболее развитых стран мира, а также банковская система. Вторая группа - это значительный пласт предприятий, относящихся к нереформированной постсоветской системе. Это предприятия-монополисты, относящиеся к государственной форме собственности, а также крупные негосударственные организации, унаследовавшие политику управления персоналом, свойственную советскому времени. Третья группа - это так называемый дикий бизнес, включающий в себя предпринимателей без образования юридического лица, и малые предприятия, осуществляющие свою деятельность в основном в сфере торговли и услуг населению. Данная группа организаций еще не "доросла" до цивилизованных форм управления персоналом, принятых в развитых странах мира.² В организациях первой группы политика управления персоналом строится на традициях, принятых в зарубежном менеджменте, и выражается в формах высокой оплаты труда, значительных льготах, предоставляемых работникам в виде компенсационных выплат.

     Предприятия второй группы нуждаются в серьезном  реформировании используемых методов управления персоналом, если они стремятся к достижению высоких результатов в своей сфере деятельности.

     Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как на макро-, так и  на микроуровне эффективных современных  методов управления производительным трудом становится одним из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.

     Вместе  с тем, как показывает практика, сущность, содержание и функциональные свойства управления персоналом как составной  организационной частью управленческого процесса существенно расширились и углубились.

     В условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских  компаний) и привлечения работников к участию в управлении политика управления персоналом должна быть нацелена на расширение сотрудничества персонала и администрации для достижения общих целей, стоящих перед фирмой. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивной и продуктивной трудовой деятельности, творческому отношению к труду. Творческий подход, в свою очередь, обусловливает повышение самостоятельности и ответственности работников за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах своего труда.

     Поэтому стратегия управления персоналом предприятий должна быть направлена на повышение уровней образования, квалификации и культуры работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения профессиональных знаний, непрерывного совершенствования своего мастерства, повышение самовыражения и развития организационной культуры.

     Все это означает актуальную потребность  более основательного изучения и  внедрения современных методов  организационного проектирования систем управления персоналом в социально-экономических системах, какими и являются современные организации.

 

      Список литературы 

     Нормативные документы, учебники, учебные пособия, статьи 

1. Гражданский кодекс РФ ч.1,2 – М: Гражданское законодательство
2. Бабынина Л.Системы и цели вознаграждения" Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, N 10
3. Дуракова И. Эволюция службы персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2006. N 7. С. 22 - 23.
4. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник для вузов / Б.З. Мильнер. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Инфра-М, 2006.
5. Одегов Ю. Подготовка HR-менеджеров в России, "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 6
6. Рогожин С.В. Теория организации: учебник для вузов / С.В. Рогожин, Т.В.Рогожина 2-е изд., стереотип. М.: Экзамен, 2006.
7. Теория организации: антология / Сост. В.Л. Семиков. М.: Академический проект: Гаудеамус, 2005.
8. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях "ГроссМедиа", 2008 "РОСБУХ", 2008
9. Шеметов П.В. Теория организации: курс лекций / П.В. Шеметов, С.В. Петухова М.: Омега-Л, 2006.
10. Цвылев Р.И. Постиндустриальное развитие. Уроки для России. - М.: Наука, 2001. С. 161.
11. "Экономика и жизнь", 2005, N 1. С. 2.

     Источники из Интернета 

12. http://www.gks.ru/ – сайт Федеральной службы государственной статистики
13. XServer.ru - бесплатная, виртуальная, электронная, Интернет библиотека онлайн

 

Приложение 

     Таблица 1

     Состав  подсистем системы управления организации

 
 
 

     Таблица 2

     Факторы, влияющие на состав социального пакета

 
 
 
 
 

     Таблица 4

     Классификация организаций, реализующих социальные программы³