Мотивация как функция управления  реализуется через  систему   стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь  для  него  положительные  или отрицательные последствия с точки  зрения  удовлетворения  его  потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может  позволить  руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит  воспитание коллектива в нужном направлении.

Глава 2 Нематериальная мотивация сотрудников

2.1 Понятие нематериальной  мотивации

     По своей сути нематериальная мотивация работает точно также как и материальная, но многие руководители не могут понять, в чем её секрет. А суть в том, что у работника есть ценности не связанные с деньгами. И каждый человек нуждается в удовлетворении потребностей формируемых этими ценностями.

     Таким образом, для применения нематериальной мотивации достаточно определить причинно-следственные связи того, что вы хотите от сотрудника с тем, что он хочет получить, и  он будет готов работать еще более  активно, чем за денежную премию.

     Сложность данного вида мотивации в том, что для ее применения необходимо не только точно определить нематериальные потребности, но и построить причинно-следственные связи выполнения работы и удовлетворения потребностей.

     То, что люди работают не только из-за денег, подтверждают исследования. Опрос, проведенный в 90-х годах в США Национальным исследовательским центром по исследованию общественного мнения, показал, что 51% опрошенных считал, что важность работы и чувство собственной значимости были теми основными вещами, которые они искали в работе. Только 19% (каждый пятый) указали, что доход был самым главным аспектом работы. В исследовании Н. Морзе и Р. Уэйта респондентам (выборка соответствовала структуре занятых в США) задавался вопрос: «Если бы у вас было достаточно денег, чтобы жить в комфорте не работая, продолжали бы вы работать?» 80% ответили утвердительно.¹²

     Валерий Поляков, учредитель кадрового агентства  “Метрополис”, председатель Ассоциации консультантов по подбору персонала (АКПП): “Нематериальная мотивация — это четкое распределение функциональных обязанностей, это дружная, слаженная команда, грамотные действия начальника, корпоративные мероприятия, на которых люди хорошо проводят время. Это стенная газета, доска почета, какие-то символические подарки к празднику, диплом в рамочке со стеклом. Словом, то, что за деньги не купишь”.¹³

2.2 Нематериальные стимулы  повышения мотивации

В дополнение к средствам материального стимулирования могут

использоваться руководителем и организацией для воздействия на мотивацию подчиненных¹⁴:

• Моральное стимулирование.
• Мотивирующая организация труда.
• Кадровая политика как средство воздействия на мотивацию персонала.
• Организационная культура и мотивация.

Моральное стимулирование – это потребность в самоуважении,

в справедливом признании, в самореализации, во внимании и заботе со стороны администрации, потребность в достижении успеха, желание видеть свой вклад в общем результате.

 К  моральному стимулированию относится:

• Признание за хорошо выполненную работу.  Признание может быть как официальным, так и неофициальным. Можно использовать формальные поводы (собрания, совещания, праздничные мероприятия и т.п.), когда вы стремитесь отметить качество работы, ее ценность, конкретный вклад отдельного сотрудника или всего коллектива и неформальные (поблагодарить человека, пожать ему руку). Самым простым средством выражения признания является похвала.
• Статьи в корпоративных органах печати.
• Доски почета.
• Подарки от компании. Это могут быть небольшие сувениры к праздникам (8 Марта, 23 февраля, Новый год), более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, подарки ко дню рождения, подарки по случаю рождения ребенка. В качестве подарков можно использовать сувенирную продукцию с символикой компании (значки, зажимы для галстуков, кружки, футболки, бейсболки, галстуки и т.п.), это способствует повышению приверженности работников своей организации и является дополнительной возможностью рекламы фирмы, формирования благоприятного ее имиджа в глазах потенциальных потребителей, партнеров или будущих сотрудников.
• Символы статуса – изменение статуса сотрудника (продвижение по службе, предложение принять участие в новых проектах). К этой же категории можно отнести:
• предоставление секретаря;
• предоставление служебного автомобиля;
• улучшение условий работы;
• предложение участвовать в более интересном или материально более выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов;
• отдельный кабинет;
• табличка на двери с указанием фамилии сотрудника;
• дополнительное оборудование в офисе;
• специальные места для парковки;
• представление компании на выставках или выступление от лица компании (переговоры, контакты с общественными организациями и др.).

Подчеркнуть статус работника можно через  изменение названия его должности.

• Организация соревнований и конкурсов. Возможны риски, связанных с высоким уровнем конкуренции между сотрудниками и целыми подразделениями. Конкуренция может ухудшать отношения между людьми, снижать уровень взаимопомощи и готовность к обмену опытом.

Мотивирующая  организация труда  включает в себя:

• Обогащение труда. Исследования Герцберга и позже Хэкмена и Олдхема показали, что преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:
• разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника. Одним из действенных способов внести разнообразие в рабочие обязанности работника является ротация. Она также решает еще целый ряд задач:

• повышение квалификации работников;
• повышение взаимозаменяемости работников;
• ознакомление работников с другими направлениями работы;
• установление связей с сотрудниками тех подразделений, где работник проходит ротацию;
• повышение гибкости организации, потому что при необходимости людей можно легко переводить из одного подразделения в другое. Основная задача – знакомство с деятельностью другого подразделения;

• законченность выполняемых работником задач – это возможность выполнения тех или иных операций, рабочих заданий от начала и до конца с видимым результатом. Законченность работы предполагает, что выполняемые работником задания позволяют ему увидеть результаты своего труда, за которые он несет ответственность;

• значимость, важность, ответственность заданий. Значимость работы − это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении). Значимость работы определяют:

1. Самовыражение.
2. Вклад.
3. Вызов;

• самостоятельность, предоставляемая исполнителю − это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать свою работу, определять график и порядок ее выполнения. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за результаты своего труда;

• обратная связь − это информирование работника, призванное сообщать ему о соответствии результатов его труда установленным требованиям.
• Постановка целей:

1. Цель должна быть конкретной.

2.Реалистичность целей.

3. Достаточный уровень сложности целей.

4. Привлечение работников к постановке целей.

5. Должен быть четко определен срок исполнения.

6. Цели должны поддаваться четкой количественной или качественной оценке. Достижение цели должно оцениваться либо количественными (время, деньги, количество единиц продукции), либо качественными (удовлетворенность клиентов, оценка экспертов) показателями.

7. Достижение целей должно быть под контролем того работника, перед которым они поставлены.

8. Цель должна быть достаточно привлекательной для работника.

Управление  по целям, в основе этого процесса лежит достижение согласия между руководителем и подчиненным по вопросам, касающимся конкретных целей и ожиданий, связанных с выполнением работы. Управление по целям призвано оказывать влияние на мотивацию работников через установление тесной связи между индивидуальными целями и целями подразделения (предприятия).

В задачи управления по целям входит:

1. Постановка измеримых целей и определение путей их достижения.
2. Соотнесение индивидуальной деятельности с целями организации.
3. Прояснение работы, которая должна быть выполнена и ожиданий в отношении результатов деятельности.
4. Стимулирование роста компетенции и развития подчиненных.
5. Поощрение коммуникации между начальником и подчиненным.
6. Обеспечение оснований для принятия решений о зарплате и продвижении.
7. Мотивация подчиненных.

Процесс управления по целям проходит в 5 этапов:

1. индивидуальное обсуждение с руководителем должностных обязанностей подчиненного;
2. установление краткосрочных целей деятельности;
3. встреча с руководителем для обсуждения прогресса относительно поставленных целей;
4. установление контрольных точек для оценки прогресса;
5. обсуждение между руководителем и подчиненным в конце установленного периода для оценки результатов усилий подчиненного.

• Изменение рабочего графика включает в себя:

• реструктурированная  рабочая неделя;

• гибкий рабочий график. При гибком графике рабочий день разбивается на две части: необходимые часы присутствия и гибкие;

• разделение ставки. Возможно разделение ставки между двумя работниками;

• перерыв  в карьере – возможность сделать перерыв в карьере на определенное время (обычно на 2-5 лет), а затем вновь возвратиться на работу, обычно на ту же должность или на тот же уровень оплаты. По возвращении работник должен пройти соответствующее обучение, дающее современные знания и информацию об изменениях, произошедших в организации за время отсутствия работника;

• продолжительность рабочего дня может зависеть от производительности труда работника.

Таб.1

Методы повышения  мотивации через организацию труда: