Необходимость стратегического менеджмента

4. Декомпозиция операционного плана - формулирование целей и показателей для работников компании – доведение целей осуществляется в соответствии с моделью компетенции и системой мотивации;

5. Реализация операционного плана – выполнение работы персоналом по достижению целей, исполнению оперативного бюджета с применением системы мотивации;

6. Сбор фактических показателей и анализ выполнения стратегии – подготовка формализованных отчётов для принятия решения органами управления;

7. Рассмотрение отчётов и принятие решения органами управления Компании - о необходимости внесения корректировок в стратегию и оперативный план или продолжении реализации существующей стратегии. Также формулируется предложение о мотивации ответственных за достижение показателей лиц.

     Внедрение Системы стратегического управления затрагивает ряд сопутствующих  регламентов (процессов). Это процесс инвестиционного планирования, бюджетного планирования, процесс корректировки этих планов, систему целееполагания, мотивации и систему отчётности и т.д...  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Основные  составляющие, решения  и принципы

стратегического менеджмента.                                                  

                
 

2.1.  Основные составляющие стратегического менеджмента. 
 

           Рассмотрим основные этапы стратегического менеджмента.

     Стратегический  анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.

     Особенностью  стратегического менеджмента является его ориентация в будущее, а, следовательно, необходимо определить: к чему стремиться, какие цели ставить.

     В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Классифицировать цели можно по следующим функциональным областям:

       Рыночные цели (или внешние программные цели) например:

       - объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении;

       - число клиентов;

       - доля рынка.

      Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например:

    - обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы);

     - построить цех (объем капитального строительства);

     - разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР).

      Организационные цели – все, что касается управления, структуры и персонала организации, например:

     - принять на работу трех маркетологов;

    - довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;

     - внедрить систему управления проектами.

       Финансовые цели – увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

     - чистый объем продаж (из «рыночных целей»);

    - величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей);

     - валовая и чистая прибыль;

     - рентабельность продаж и т.п.

     Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых – к рыночным и производственным.

     На  наш взгляд, данная классификация  отличается простотой понятийного  аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние  логически вытекают друг из друга (из рыночных – производственные, затем организационные и финансовые).

     Процесс установления целей предполагает прохождение  четырех фаз:

     Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

     Установление  целей для организации в целом. Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации, следует взять в качестве целей. Важное значение, имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

     Построение  иерархии целей. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель-средство».

     Установление  индивидуальных целей. Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

     Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

     - цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства;

    - упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

     Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

     Наряду  с анализом внутренней среды, организации  необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности  и угрозы развития в будущем.

     Анализ  внешней среды осуществляется в семи областях (сферах), каковыми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социально-культурное поведение. Таким образом, стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих:

     - правильно выработанных долгосрочных целях;

     - глубоком понимании внешнего конкурентного окружения;

     - реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

     Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.

     При разработке стратегии необходимо учитывать, что любая компания имеет этические  обязательства перед владельцами, служащими, покупателями, поставщиками и обществом.

     Обязательство компании перед покупателем основывается на ожиданиях, которые присутствуют при покупке товаров или услуг. Неадекватная оценка этого обязательства привела к принятию законов о защите прав потребителей и к созданию множества регулирующих органов для их защиты. В России «Общество по охране прав потребителей» тоже имеет влияние и может испортить репутацию любой организации, на которую жалуются потребители.

     Реализация  выбранной стратегии предусматривает корректировку двух предыдущих этапов. Деятельность руководства направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение в соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала. Другими словами, стратегический менеджмент формируется таким образом, чтобы помочь руководству организации предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать внешние влияния.

     К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконструкцию  предприятия, внедрение новой продукции  и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др.

     Стратегическому менеджменту присущ также свой алгоритм: что надо делать (концептуальный аспект, формирование генеральной цели); как делать (технологический аспект);  с использованием каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должны быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект). 
 

     2.2  Стратегические решения.  
 

     Стратегия в той или иной форме присуща  любой системе управления, хотя и  будет отличаться спецификой в зависимости  от ее типа – портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

     Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

     Конкурентные  решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их – обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

     Функциональные  решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель – рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Считается, что независимое формирование функциональных стратегий – непонятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.

     Корпоративная стратегия на предприятиях с одним  видом деятельности будет совпадать  с бизнес-стратегией. В свою очередь  иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная  стратегия состоит из ряда бизнес- и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.