Необходимость стратегического менеджмента

     Подобный  подход уже позволяет определить некие контрольные точки —  показатели входящего денежного  потока, с одной стороны, а с  другой — необходимые для обеспечения данного денежного потока затраты. На основании одновременного осмысления этих двух процессов и появлялся единый план.

     Главной задачей менеджеров на этом этапе  является выявление финансовых проблем, ограничивающих достижение желаемых результатов. Довольно распространенным названием этого метода является «планирование достигнутого». Долгосрочное планирование наиболее приемлемо в тех областях, где заранее задаются объемы производства. В сфере услуг его можно применять для небольших компаний или при планировании деятельности филиалов/представительств «на местах».

     Распространенность  долгосрочного планирования, как  ни странно, достаточно велика. Многие компании, долгое время работающие на рынке, приходят к необходимости  применения этого метода управления. В определенном смысле этот этап — фундамент стратегического менеджмента. Там, где поняли необходимость долгосрочного планирования, есть шанс, что пусть эмпирически, но придут к стратегическому планированию.

     3. Стратегическое планирование. Эволюционно необходимость этого этапа наступает в момент осознания менеджерами компании возникновения расхождений между показателями долгосрочного планирования и фактическими вследствие воздействия факторов внешней среды и жесткой конкуренции. Компания, пришедшая к пониманию такого рода явлений, становится открытой для позитивных изменений в менеджменте. С другой стороны, достаточно примеров того, как недальновидные менеджеры склонны интерпретировать отклонения в результатах деятельности через внутренние факторы, что приводит к негативным последствиям и препятствует развитию.

     Также существенным препятствием к развитию является признание «неуправляемости»  внешних факторов, некий рыночный фатализм.

     В стратегическом планировании во главу  угла ставится анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики компании. Основная цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции компании на динамику рынка и поведение конкурентов.

     Руководителям компаний, выросших до уровня стратегического  планирования, самим приходится пересматривать «непогрешимость» наиболее распространенных суждений. Такой пересмотр бывает зачастую трудным, проходит весьма травматично  для всей структуры в целом, так как подразделения-«эксперты» (коммерческие) имеют выраженное и убедительное лобби «приносящих деньги» (то есть у них существует явный признак связи с источником денежных средств). В отличие от сугубо аналитических подразделений (аналогичный признак является косвенным, так как поступление денег связано с их деятельностью гораздо более сложным образом). Отсюда возникают высокие требования к профессионализму высшего менеджмента, который должен не только сам «дозреть» до понимания необходимости объективного анализа, но и организовать работу всех структур соответствующим образом.

     Применительно к российскому рынку стоит  признать, что до этого уровня эволюции доросли буквально единицы.

     4. Стратегический менеджмент. Большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту уже к 90-м годам прошлого века. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие компании, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотра целей и коррективы общего направления развития. По И. Ансоффу, стратегическое управление состоит из двух подсистем:

    -анализа и выбора стратегической позиции;

    -оперативного управления в реальном масштабе времени.

     Таким образом, стратегический менеджмент в  отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной  системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а  также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

     Российские  реалии существенно отстают от мировой  практики. Стоит добавить, что в  силу объективной молодости российского рынка большинство компаний управляется собственниками — авторами и победителями фазы первичного накопления капитала компаний, понимающими, что именно их предпринимательская идея дала компании стартовый толчок. Большинство собственников-предпринимателей являются по менталитету харизматиками, генераторами идей, готовыми к риску, к эксперименту, «скорыми на решение». Такой тип менталитета вывел в свое время их компании на достаточно высокий уровень, но при переходе к плановым формам развития он становится проблемой, серьезным препятствием для реализации продуманных стратегий развития.

     Этап  стратегического менеджмента всецело  связан с развитием управления компаниями до профессионального уровня. Без  этого все начинания в области  стратегий растворятся в потоке новых идей собственника, для которого регулярный менеджмент является скучной рутиной и противоречит его предпринимательской жилке.

     Нужно понимать, что компания, пришедшая  к пониманию и внедрению стратегического  управления, должна запастись терпением  и встать на рельсы рациональных оценок и скрупулезного анализа. Редкий собственник способен подняться до такого уровня восприятия.

     5. Интерактивный стратегический  менеджмент — современное достижение, авторство которого числится за Р. Л. Акоффом, основная идея которого состоит в умении разрабатывать стратегии с опорой на творческий потенциал всего коллектива, втянутого в формирование желательного будущего и изыскание путей его построения. Планируя, люди готовят свое будущее и желают его больше, чем в случае, когда планирование им навязывается директивно. Важно, чтобы планы не мешали их творчеству. По образному выражению Р. Л. Акоффа: «Если победа важнее игры, то игра превращается в работу. Если же работа интереснее победы, она становится игрой...» творческих сил человека.

     Интерактивный подход лучше других позволяет справиться с ускоряющимися изменениями, возрастающей организационной сложностью и непредсказуемой  изменяемостью окружения. Такая  ориентация повышает индивидуальный, организационный и общественный уровни развития и качество жизни.

     Как видно, этот этап больше похож на утопию. Такова наша объективная российская реальность: сотрудники и собственники компании находятся по разные стороны баррикад. Имитации и навязываемые сотрудникам корпоративные псевдокультуры такого результата, естественно, не дадут. Остается надеяться, что мы доживем хотя бы зарождения интерактивного стратегического менеджмента в нашей стране. 
 
 

     3.2.  Научный подход  к стратегическому  менеджменту и  внутрифирменному  планированию. 
 

     Эффективность управления определяется обоснованностью методологии решения проблемы, т.е. подходов, принципов, методов. К стратегическому менеджменту и внутрифирменному планированию применяются следующие подходы:

     системный подход - рассмотрение системы (предприятия) как совокупности взаимосвязанных элементов имеющей вход, выход (цель), связь с внешней средой, обратную связь;

     ситуационный подход - использование методов, наиболее отвечающих данной ситуации и адаптированных к ней;

     комплексный подход - учет технических, экономических, организационных, экологических, социальных, психологических аспектов менеджмента в их взаимосвязи;

     интеграционный подход - нацеленность на исследование и усиление взаимосвязей между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонтали;

     маркетинговый подход - ориентация управляющей подсистемы на потребителя;

     функциональный подход - рассмотрение потребности как совокупности функций, необходимых для ее удовлетворения;

     динамический подход - рассмотрение объекта управления в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности;

     воспроизводственный подход - ориентация на постоянное возобновление производства товара для потребностей конкретного рынка с наименьшими совокупными затратами;

     процессный подход - рассмотрение функций управления как серии непрерывных взаимосвязанных действий;

     нормативный подход - установление нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента по важнейшим элементам;

     количественный подход - переход от качественных оценок к количественным при помощи математических и статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов;

     административный подход - регламентация функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах;

     поведенческий подход - оказание помощи работнику в осознании его возможностей и способностей на основе применения концепций поведенческих наук.

     Планирование  базируется на ряде принципов, т.е. правил, которые необходимо учитывать в  процессе его осуществления:

     научность - разработка планов с учетом достижений научно-технического прогресса (экономико-математических методов и вычислительной техники);

     оптимальность - выбор наиболее эффективного (наилучшего) варианта плана из нескольких;

     непрерывность - взаимосвязь перспективного и текущего планирования на основе требования непрерывности производства;

     всесторонность - учет принципа системности развития предприятия - рассмотрение всего множества прямых и обратных связей в единстве;

     гибкость (динамичность) - возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотр в соответствии с изменяющимися обстоятельствами;

     многовариантный ситуационный характер планирования, предполагает разработку нескольких вариантов планов;

     экономичность - минимизация затрат, связанных с реализацией плана;

     надежность планирования зависит от точности показателей предыдущего периода;

     планирование базируется на неполных данных (не поддающихся планированию аспектов);

      -планы должны строиться на основе учета имеющихся ресурсов (т.е. при наличии системы контроля и корректировки);

      -планы должны содержать резервы безопасности, чтобы избежать неточности или частых изменений плана;

      -планирование должно отталкиваться от таких факторов, как сбыт, финансы, рабочая сила;

      -составление бюджетов должно охватывать все стороны деятельности предприятия;

      -концепция планирования должна быть понятна всем работникам предприятия. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
 

        В данной курсовой работе показана необходимость стратегического менеджмента, определены элементы принятие и выполнение стратегических решений. Так же был рассмотрен комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий.

     На  основе проведенной мной работы было сделано следующие заключение:

        Стратегический менеджмент дает возможность развить широту управленческого мышления руководителей, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице, определять миссию и цели, находить варианты реализации принятых стратегических решений.                                   

         Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

        -где сейчас находится организация;

       -в каком направлении, по мнению высшего, руководства она должна развиваться в будущем;