Інформаційне забезпечення управлінської діяльності

Для реалізації повномасштабного консалтингового  проекту, що включає реорганізацію  системи керування підприємством, реінжинірінг бізнесів-процесів, вибір  і впровадження комплексної інформаційної  системи, необхідне залучення кваліфікованих фахівців у предметних областях (фінансовому плануванні, бухгалтерському обліку, діловодстві т.д.), технологів, системних аналітиків, фахівців АСУ, в області програмно-апаратних платформ.

Основна задача консалтінгу – ідентифікувати проблеми бізнесу і знайти шлях їхнього  рішення при досягненні максимально високої якості рішення і дотримання фінансових і тимчасових обмежень. Як правило, при виконанні консалтингових проектів зважуються наступні задачі:

• вироблення рекомендацій для формування корпоративної місії і стратегічних цілей бізнесу (стратегічний консалтінг);
• підготовка рекомендацій зі зміни структури організації і бізнес-процесів (реінжинірінг бізнес-процесів);
• оцінювання з найбільшою вірогідністю впливу на бізнес або аспектів діяльності і визначення основних областей, де вкладення в інформаційні системи можуть забезпечити найбільші вигоди;
• розробка стратегії впровадження змін на підприємстві і її реалізації;

При рішенні цих задач використовується комплексний підхід, при якому  враховується взаємозв'язок різних аспектів діяльності підприємства.

Із загальновідомих методик, застосовуваних для аналізу бізнес-процесів, може використовуватися Oracle Method корпорації Oracle, а для досягнення високих  стандартів якості при керуванні  консалтинговими проектами –  методика Project Management Method (PJM) тієї ж корпорації. Їхнє спільне застосування (корпорація Oracle більш 20 років виконує проекти в області реінжинірінгу бізнес-процесів) дозволяє реалізувати проекти з високою якістю. Інструментальна підтримка здійснюється з використанням CASE-пакета Oracle- Designer/2000, що має повно-функціональний набір засобів для різних стадій проекту – починаючи від моделювання системи на рівні бізнес – процесів і функцій і закінчуючи підтримкою генерації коду прикладної системи, що виконується.

При виконанні робіт з консалтінгу  використовують проектно-орієнтований підхід, що цілком відповідає PJM.

Керування проектом, побудованим за методикою PJM, здійснюється за допомогою  наступних процесів: керування звітністю, планування робіт, керування ресурсами, якістю і результатами робіт.

При реінжинірінгу бізнес-процесів у першу чергу формулюються основні  проблеми і потреби бізнесу і  будуються моделі бізнес-процесів, що включають у себе всі події  і послідовності виконання операцій, що повинна підтримувати інформаційна система. Потім будується функціональна модель, що деталізує кожну функцію моделі бізнес-процесів.

Коли потреби бізнесу визначені, формуються рекомендації зі змін організаційної структури підприємства і структурі  бізнес-процесів. Якщо в ході робіт з реінжинірінгу бізнес-процесів впроваджуються інформаційні системи, то в рамках цих же робіт вимоги до бізнес-моделі конвертуються у вимоги до інформаційної системи. Якщо реінжинірінг бізнес- процесів супроводжується створенням інформаційної системи підтримки бізнесу (системи підтримки прийняття управлінських рішень, чи управління обліку), паралельно з визначенням процедур, моделей даних і функціональної ієрархії проводяться технічний аудит існуючої системи і розробка технічної архітектури. Процес розробки останньої визначає базові принципи технічної побудови системи, допускає, що стратегія створення інформаційної системи уже визначена й елементи архітектури будуть лежати в межах цієї стратегії, а також забезпечує стратегію по безпеці даних і контролю доступу, інтерфейсів користувачів, копіювання і відновлення даних.

2. Інформаційна логістика та менеджмент потоку робіт

Під інформаційною логістикою розуміється  організація і використання систем інформаційного забезпечення виробничо-господарських  процесів на підприємстві. Вона базується на системному підході, що охоплює усі види діяльності, зв'язані з плануванням і керуванням процесами, націленими на забезпечення підприємства релевантною інформацією.

В кінці XX – на початку XXI століття світова економіка переживає рецесію. Підприємства повинні підвищити ефективність завдяки впровадженню прогресивних виробничих концепцій, включаючи такі, як мінімізоване по ресурсах виробництво, менеджмент робочого часу, тотальне керування якістю, метод кращих показників, реінжинірінг господарського процесу і т.п. Застосування цих концепцій дозволяє знизити витрати, підвищити продуктивність, поліпшити якість продукції і послуг, упорядкувати виробництво й у кінцевому рахунку вижити на ринку.

Перспективним інструментом реінжинірінгу господарського процесу є менеджмент потоку робіт (Workflow Management), що представляє собою керування інформаційною логістикою на базі комп'ютерної технології, розвиток якої останнім часом дозволило ефективно налагодити обробку інформації за допомогою розділених систем і мереж з використанням відповідних програмних засобів.

1. Основи менеджменту потоку робіт

Менеджмент потоку робіт оформився  в самостійну дисципліну в результаті швидкого росту продуктивності комп'ютерів, спрощення процедур їхньої експлуатації, розробок ефективної комунікаційної технології. Ця дисципліна орієнтована в основному на розробку стандартних програм для електронного планування і керування виробничо-господарськими процесами на підприємствах.

Перспективність даної дисципліни підтверджується практикою. Так, завод з виробництва персональних комп'ютерів компанії IBM у м. Остин (шт. Техас, США) у 1990 р. почав працювати за проектом менеджменту потоку робіт з метою впровадження комп'ютерного забезпечення в сферу розробок нової продукції і виробництва в цілому. При цьому на відміну від традиційної практики поділу інформації з підрозділів фірми й окремих заходів відбулася інтеграція дій співробітників, стимулюються їхня ініціатива, прагнення до координації зусиль.

Завдяки системі менеджменту потоку робіт скорочені терміни обробки інформації, багато проблем вирішувалися завчасно, помилки швидко виявлялися й усувалися, підвищилася задоволеність клієнтури наданими послугами. Безпосередньо в сфері виробництва досягнуті наступні результати:

• цикл виготовлення продукції скоротився 7,5 до 1,5 доби;
• номенклатура продукції, що випускається, розширилася з 19 до 85 видів;
• термін розробки нової продукції зменшився з двох років до 8 місяців;
• число співробітників знизилося з 1 100 до 423 чоловік.

2. Виробнича основа

Відповідно до теорії економіки  підприємства, внутріфірмові процеси  спрямовані на вирішення чітко визначених задач. Виходячи з результатів аналізу  виробляються рішення, що укладаються в рамки організаційних правил. При цьому повинна використовуватися вся інформація, необхідна як для планування і керування, так і для виконання тієї чи іншої задачі (наприклад, для обробки предметів праці – виробів, документів, даних і т.д.).

Інформація при цьому повинна розглядатися як фактор виробництва. Тому інформаційна логістика охоплює всю діяльність, що зв'язана з інформаційним забезпеченням усього логістичного ланцюга на всіх ієрархічних рівнях.

Розходження між організацією процесу  й інформаційною логістикою представлені на мал.2.1. Організація містить у собі тільки системне оформлення, тобто побудова процесу, визначення змісту праці, розробку формулярів, документів, вироблення рішень щодо апаратного і програмного забезпечення. Інформаційна логістика охоплює поверх того системну експлуатацію, крім, однак, власне технологічну обробку предметів праці.

Малюнок 2.1. Організація процесу та інформаційна логістика

На відміну від загальноприйнятого розуміння інформаційного менеджменту в інформаційній логістиці на першому плані стоять інформаційні потоки між діями (операціями) з всередині та міжфірмової координації. Мова при цьому йде про службову функцію, що, як і у випадку з логістикою матеріальних потоків, має стратегічно важливе значення і служить для забезпечення виробництва товарів і послуг необхідними ресурсами в потрібний час і в потрібному місці за усім логістичним ланцюгом. В області інформаційної логістики це стосується інформації робочих місць, що необхідна для рішення господарських задач.

3. Зміст менеджменту потоку робіт

Слід зазначити, що менеджмент інформаційної  логістики можна було б описати  як керування потоком робіт без  обов'язкового використання комп'ютерів. При застосуванні ж комп'ютерів на перший план висувається інформаційна технологія. Звичайно, у рамках менеджменту потоку робіт можуть використовуватися фізичні (паперові) документи. Але саме "безпаперове" підприємство фактично є кінцевою метою концепції. У такому випадку поділ на матеріальні товари і нематеріальну інформацію стає неможливим. Однак аналогія з традиційною логістикою матеріальних потоків усе-таки зберігається.

Система менеджменту потоку робіт, що представляє інтегровану сукупність програмних засобів, дає користувачу  істотні переваги: спрощується планування процесів, їхній контроль; організація процесу може бути швидко адаптована до ситуації; інформація накопичується і може передаватися виконавцю завдань. Важливо, що система уписується у внутріфірмову інформаційну і комунікаційну структуру. Її можна об'єднати з програмним забезпеченням виробничих процесів, що гарантує, зокрема, їх безпроблемну інтеграцію (малюнок 2.2).

Електронна підтримка дає можливість організувати працю з орієнтацією  на процес. Особливе значення мають  при цьому групові способи праці, тому що комп'ютерне забезпечення дозволяє істотно поліпшити комунікацію між робочими місцями. При цьому усуваються проблеми, зв'язані з дублюванням їхніх функцій, що підвищує загальну ефективність процесу.

Малюнок 2.2. Система менеджменту потоку робіт як частина загальнофірмового інформаційного забезпечення

4. Цілі менеджменту потоку робіт

Основна мета складається в забезпеченні діяльності по виконанню господарських  задач необхідною інформацією відповідного виду, обсягу, якості, у відповідний термін і в потрібному місці. При цьому інформаційне забезпечення повинне здійснюватися в мінімальний термін, з мінімальними витратами і на максимально високому рівні обслуговування.

Досягнення цих цілей у рамках менеджменту потоку робіт дозволяє оптимізувати організацію робочого місця, трудового процесу в цілому, підвищити орієнтацію співробітників на рішення задач, поліпшити контроль та ін. Як правило, цільові установки менеджменту потоку робіт досягаються лише за умови корінних змін сформованої організації виробничих процесів. Зміни в більшості випадків зв'язані зі спрощенням і уніфікацією цих процесів, що дозволяє знизити витрати, зробити більш доступним для огляду весь трудовий процес.

5. Організація і застосування комп’ютеризованої інформаційної логістики

Організація виробничих процесів і  інформаційної логістики на базі комп'ютерів є, як правило, складним проектом, що вимагає поетапного вирішення  проблем. При плануванні звичайно намічаються  різні варіанти відповідної процедури. При цьому перехід від традиційної до електронної обробки інформації зв'язаний зі значною переорієнтацією персоналу, що може бути охарактеризовано як реінжинірінг господарського процесу.

Часто виявляється доцільним рішення  з потоку робіт спочатку впроваджувати в рамках невеликих, що не мають критичного значення проектів, тому що при цьому легше можуть бути виявлені й усунуті технічні проблеми. У той же час малозначні проекти дають можливість придбати коштовний досвід для подальшого розширення системи комп’ютеризованої інформаційної логістики.

Експлуатація системи вимагає  програмного забезпечення для обробки  господарських задач. Менеджер процесу  ініціює постановку задачі, контролює  її виконання, вступає в контакт  із користувачами (малюнок 2.3). Останні для обробки задач застосовують прикладні програми (стандартні чи індивідуальні) чи ж здійснюють деякі операції вручну. По закінченні обробки господарської задачі робота продовжується (в ідеальному випадку електронними засобами) і система переводиться в новий робочий стан.

Малюнок 2.3. Взаємодія менеджерів процесу та користувачів під час експлуатації системи та форми взаємодії

При продуктивному використанні системи  менеджменту робочого потоку виявляються можливості комп'ютерної підтримки, у зв'язку з чим ця система може розглядатися в наступних якостях:

• як інструмент документації — взаємодія оброблювачів і графічна інтерпретація в рамках усієї системи дозволяють цілком документувати процес, що має особливе значення з урахуванням сертифікації Міжнародної організації стандартів;
• як засіб візуалізації виробництва — на моніторах ясно видно так називані невидимі запаси на місцях обробки, що дозволяє вчасно виявляти і ліквідувати вузькі місця, вносячи відповідні корективи;
• як система моніторингу — кожне замовлення може бути викликаний у будь-який час, завдяки чому можна оцінити стан портфеля замовлень і почати подальші кроки по його обробці;
• як система контролю — протоколювання процесів дозволяє одержувати специфічну інформацію (час обробки, час початку і закінчення робіт, неполадки, причини виникнення проблем, наступна обробка і т.п.);
• як інформаційна система якості — накопичена інформація і досвід співробітників можуть розглядатися в "кружках якості" у дусі японської системи Kaizen. Гнучкість засобів менеджменту потоку робіт дозволяє швидко і легко вносити зміни в процес;
• як засіб підтримки користувачів, що звільняються від функції керування даними. Система автоматично запускає відповідне засіб обробки, а також здійснює пошук і відкриває доступ до даних, які підлягають обробці, гарантує повноту забезпечення розв'язуваних задач.