Інформаційне забезпечення управлінської діяльності

Подальший розвиток зв'язку з клієнтом, який уже зараз стає очевидним, піде по шляху налагодження багатомедійної комунікації, тому що границі можливостей центрів телефонного зв'язку чітко проглядаються уже в даний час. Метою майбутніх комунікаційних центрів стане орієнтація на створення партнерських відносин із клієнтом.

2. Мета і структура центрів телефонного зв'язку

Центр телефонного зв'язку може виступати  як відділ підприємства чи самостійної  фірми, що за допомогою найсучаснішої  інформаційної і комунікаційної техніки забезпечує діалог підприємства з клієнтами, групами інтересів  і субпостачальниками, переслідуючи свої підприємницькі і маркетингові цілі.

Подібні центри як сполучна ланка  між підприємством і клієнтом вимагають створення нових, орієнтованих на сервіс структур, у рамках яких здійснюються нові діалогові господарські процеси. Виходячи з такої посередницької функції й особливого положення центрів в області контактів із клієнтом при їхній організації особливий упор робиться на маркетинг відносин із клієнтурою.

Головна увага при плануванні і  створенні центра зв'язку звертається  не стільки на використання адекватної техніки, скільки на постановку цілей і організаційну концепцію. Основна ідея полягає в тому, щоб забезпечити визначену організаційну відповідність між цілеустановками і сукупністю альтернатив при реалізації цілей і плануванні організаційних структур.

В якості цільових установок при  створенні нового телефонного центра називають поліпшення якості обслуговування (швидке підключення і швидка відповідь  центра, компетентне обслуговування, дружелюбне відношення до клієнта й  обумовлене усім цим зростання його задоволеності), збільшення продажів (за рахунок росту повторних закупівель, зменшення частки відмовлень від закупівель з боку клієнта й ін.) і створення умов для зниження виробничих витрат (поліпшення умов на робочих місцях, краще використання інфраструктури).

Утворення нового телефонного центра зв'язують, як правило, з постановкою  головної мети — підвищенням якості обслуговування клієнта. У рамках цієї основної мети особливу важливість мають  такі дрібні цілі, як установлення сегментів  клієнтури, що стають доступними підприємству за допомогою телефонного діалогу; виявлення нових видів послуг, що можуть бути запропоновані клієнту; визначення стандартів послуг, термінів їхнього надання і т.п.

Що стосується сегментів клієнтури, то підприємство повинне вирішити, чи обслуговувати в першу чергу постійний контингент чи завойовувати нових клієнтів. Важливо також з'ясувати пріоритетність в обслуговуванні приватних клієнтів, ремісничих чи великих промислових підприємств. Звідси випливає і коло задач по обслуговуванню, і сукупність пропонованих послуг. Усе це в кінцевому рахунку визначає профіль телефонного центру: чи візьмуть гору в його роботі інформаційні функції, чи основну увагу він зосередить на керуванні рекламаціями, чи консультаціях, чи наданні термінових послуг.

У рамках головної мети, що складається  в поліпшенні обслуговування клієнта, особливу важливість здобувають і приватні аспекти у відношенні стандартів обслуговування, зв'язаних з легкістю доступу до зв'язку, швидкістю відповіді, увічливим спілкуванням і ін. Щодо швидкості відповіді на телефонний запит існує правило, відповідно до якого більшість клієнтів буде задоволено, якщо 80% усіх телефонних звертань буде прийнято центром протягом 20 секунд.

Можливість звертання з питань договорів у центри телефонного зв'язку до 20 годин задовольняє більшість клієнтів. У випадку ж проблем, зв'язаних зі збитком для клієнта, бажана їхня цілодобова робота. Поряд з переліком пропонованих послуг і стандартів обслуговування заслуговує на увагу і спосіб установлення контакту з клієнтом. У цьому плані розрізняють телефонні звертання, що надходять у центр від клієнта, і активне спілкування самого центра з клієнтурою.

З цільовими аспектами телефонних центрів тісно зв'язані їхні організаційно-структурні форми. Можливо створення такого центра як в рамках самого підприємства (внутріфірмове рішення), так і вичленовування подібних послуг зі структури підприємства (зовніфірмове рішення). Якщо через невеликий обсяг телефонних звертань клієнтів питомі витрати в розрахунку на один дзвоник не виправдані, підприємству доцільно цілком чи частково звернутися до послуг зовнішньої сервісної компанії. Часткове звертання до зовнішніх послуг можливо, наприклад, при вирішенні задач у рамках окремих проектів чи у разі потреби прийому запитів клієнтів у той час доби, коли власний центр зв'язку не працює. При цьому використовуються вже працююча інфраструктура, рутинні процеси і ноу-хау зовнішнього обслуговуючого підприємства.

Разом з тим виведення телефонного  зв'язку за рамки підприємства чревате визначеним ризиком. Хоча така міра дозволяє одержати значну економію на капіталовкладеннях в устаткування, інфраструктуру і процеси, вона відкриває доступ для зовнішньої сторони до стратегічних знань підприємства, аналітичним оцінкам поведінки клієнтури. Саме знання про “рушійні факторах” поведінки клієнта і можливість доступу до банку даних про них забезпечують підприємству вирішальну перевагу в конкурентній боротьбі. Сьогодні тенденція спрямована на користь створення внутріфірмових центрів телефонного зв'язку. Так, якщо в 1995 р. у Німеччині 21% робочих місць у розглянутій області приходився на зовніфірмові центри, то в 1998 р. ця частка знизилася до 15%, а в 2000 р. вона прогнозується лише в 11%.

При створенні центра телефонного  зв'язку значення мають не тільки структурні аспекти, але й організаційні принципи, що виражаються в централізованому чи децентралізованому підході до керування ним. З позиції менеджерів кращий централізований підхід, тоді як наявність кваліфікованого персоналу на територіально роз'єднаних ділянках промовляє на користь децентралізації. При децентралізованому розміщенні потужностей, що забезпечені єдиною мережею зв'язку, і при значному обсязі телефонних звертань клієнтів має прямий сенс адресувати телефонні дзвоники агентам на місцях, що в кінцевому рахунку дозволяє домогтися більшої гнучкості в їхній обробці.

Далі важливо також установити, у якому місці організаційної структури підприємства повинний розташовуватися  центр телефонного зв'язку. У теоретичних  публікаціях найчастіше рекомендується його прив'язка до маркетингової служби, тому що саме тут міститься основна маса інформації, у якій бідують такі центри.

Організаційно-культурний аспект вимагає  уваги і до способу обробки  інформації, що надходить від клієнта, що концептуально може здійснюватися в один чи кілька етапів. По розуміннях витрат центри часто складаються з офісу первинної обробки даних, що надходять, (відповідає одноетапній обробці інформації), а також офісу наступної, більш ретельної обробки цієї інформації.

Офіси первинної обробки відповідають на 60-90% питань (в основному стандартних), відповіді на який не зв'язані з великими витратами на підготовку. Специфічні і складні запити клієнтів передаються у відповідні відділи для підготовки відповідей кваліфікованими фахівцями. Звичайно в центрах телефонного зв'язку застосовують комбінацію офісів первинної обробки з так названою службою допомоги першого рівня й офісами спеціальної обробки (спеціальними відділами на підприємстві чи зовнішньою сервісною фірмою) як службу допомоги другого рівня.

3. Уточнення концепції центрів телефонного зв'язку

Розглянуті цільові й організаційно-структурні аспекти діяльності центрів зв'язку можна використовувати в якості основних рамкових напрямків подальших  емпіричних досліджень у цій області. Уже проведені дослідження дозволяють зробити ряд цікавих висновків щодо структурних і функціональних особливостей роботи таких центрів, що у принципі є новою формою спілкування з клієнтом і мають велике практичне значення в сфері обслуговування.

Цілі створення центрів телефонного зв'язку погоджують насамперед з можливостями збільшення продажів у результаті підвищення якості обслуговування і досягнення лояльності клієнта стосовно підприємства. Подібні центри являють собою в першу чергу інтерактивний комунікаційний інструмент, що працює з уже сформованим контингентом клієнтури. Інформаційна функція, пряма і швидка реакція на запити клієнтів з боку центрів телефонного зв'язку вимагають створення комбінованих організаційних структур, розрахованих на обробку запитів, що надходять від клієнтів, з одного боку, і активну роботу з клієнтом самого центра — з іншого. Крім того, центри зв'язку у вигляді інтерактивного характеру їхні роботи повинні мати відповідну компетенцію, що спирається на кваліфікований персонал, що могло б гарантувати повне і професійно достатнє задоволення запитів клієнтури.

Нарешті, у зв'язку з великим  “конкурентним значенням” даних  про клієнта, що обробляються і піддаються більш ретельному аналізу в центрах  телефонного зв'язку, останні повинні проектуватися в основному у формі так званих внутріфірмових рішень, тому що при використанні послуг зовнішніх організацій виникає ризик витоку важливих для підприємства даних про клієнта.

3. Інформаційне забезпечення управлінської діяльності на ККЗ “Росинка”

1. Організація управління на даному підприємстві

Під структурою апарату управління підприємством розуміють сукупність лінійних та функціональних органів  управління, а також систему їх взаємозв’язків та взаємодій. Формування окремих органів та апарату управління в цілому базується на наявності певних функцій, їх обсягу, масштабі керованості та особливостях об’єкту управління.

Весь обсяг робіт з управління підприємством розподіляється між  функціональними та лінійними підрозділами апарату управління. Лінійні та функціональні підрозділи ККЗ “Росинка” детальніше розглянуті на малюнку 3.1 [с. 42].

Основні функціональні відділи  апарату управління групуються в  наступні служби:

• служба маркетингу та реклами;
• відділ реалізації продукції;
• відділ продажу;
• бухгалтерія;
• фінансово-економічна служба;
• відділ матеріально-технічного постачання та транспорту;
• юридичне бюро;
• служба капітального будівництва та перспективного розвитку;
• служба контролю.

У зв’язку з централізацією певних функцій управління, функціональні підрозділи апарату управління об’єднуються у групи і підпорядковуються певному керівнику, головному спеціалісту. У цехах також є апарат управління. Кожен цех очолює начальник цеху, який підпорядковується головному інженерові.

Функціональні відділи управління заводом не мають права самостійно, минаючи директора чи головного інженера, віддавати розпорядження начальнику цеху.

Певні відділи управління заводу здійснюють управління цеховим апаратом лише стосовно розробки загальних принципів і  методів організації праці і виробничого процесу. Виключними є лише відділи технічного контролю і виробничі диспетчерські відділи, яким безпосередньо підпорядковані контролери і технологи цехів. Якщо більш детально розглянути основні функціональні обов’язки управлінських підрозділів Київського колективного заводу безалкогольних напоїв “Росинка”, то з’ясується, що планово-економічне управління керує розробкою поточних і перспективних планів підприємства по обсягу виробництва, номенклатурі і собівартості продукції; забезпечує методологічну і організаційну єдність системи планування.

Фінансове управління забезпечує виконання планів з накопичення, своєчасних розрахунків  з Держбюджетом, банками, постачальниками  і покупцями, складає звітні баланси  доходів та витрат.

Відділ оплати праці і заробітної плати керує роботою по науковій організації праці, плануванню робочих кадрів, системи оплати праці, норм, тарифів, розцінок.

Відділ  кадрів керує набором, підготовкою, перепідготовкою кадрів, їх використанням.

Управління  головного інженера здійснює планування спеціалізації, завантаження виробничих потужностей, забезпечує модернізацію і ремонт устаткування, постачання тепло- і електроенергії.

Технологічне  управління розробляє і організує  впровадження нових технологій (нові види напоїв), проведення науково-дослідних і експериментально-конструкторських робіт.

Управління  матеріально-технічного постачання розробляє  і організує виконання планів матеріально-технічного постачання.

Незважаючи  на багатосторонність процесу управління, в ньому вимальовуються система дій, яку умовно можна назвати технологією прийняття рішень. Управлінським персоналом “Росинки” була розроблена система дій, що виконується при розробці стратегічних цілей діяльності підприємства.

В цілому цей процес складається з наступних ланок:

1. Виявлення проблемної ситуації. Визначення цілі рішення і критеріїв оцінки його результатів.
2. Етап збору інформації для ознайомлення з питанням, по якому приймається рішення, і умовами, які склалися для найбільш ефективного рішення.
3. Розробка варіантів рішення, їх оцінка і прийняття рішення. Цей етап в управлінні найбільш кваліфікованої управлінської праці, вміння аналізувати, обирати найліпший варіант рішення.
4. Організація виконання прийнятого рішення. Сюди включають розробку плану реалізації рішень, визначення строків виконання операцій, призначення відповідальних осіб, інструктаж та інші заходи.
5. Облік і контроль виконання рішення. Прийняття вірних управлінських рішень і чітке їх виконання відіграє основну роль у організації діяльності підприємства. Вірні рішення приймаються також завдяки чітко організованому, кваліфікованому управлінському складу і чітко функціонуючій системі управління, яке координує та обробляє ці рішення, доводить до виконавців і контролює виконання.

Малюнок 3.1. Схема управління на ККЗ “Росинка”

2. Інформаційна забезпеченість управлінців ККЗ “Росинка”

Незважаючи на те, що Київський  колективний завод “Росинка”  є досить відомим, розвинутим та конкурентоспроможним підприємством, як і більшість українських підприємств харчової промисловості не може похвалитися розвинутою системою інформаційного забезпечення управлінців усіх рівнів. Хоча не все так погано як здається.