Общая диагностика внешней среды фирмы методом SWOT -анализ

 
 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему: «Общая диагностика внешней среды фирмы

методом SWOT -анализ» 
 
 
 
 
 
 
 
 

Работу  выполнила

Студентка заочного отделения

Группы  

Преподаватель: 
 
 
 
 
 
 
 
 

г.

2012г.

     Содержание 

 

Введение

1. Цели  и задачи диагностики организации

2. Диагностика  внешней среды организации

3. История разработки технологии и возможности SWOT-анализа

4. Исследования, направленные на определение  возможностей организации (SWOT-анализ)

5.  Содержание  и необходимость исследования  внешней среды

6. SWOT-анализ  как метод диагностики внутренней  и внешней среды организации

Заключение

Список  используемой литературы

 

      Введение

 

     Любая организация существует и функционирует  во взаимосвязи со множеством факторов. Эти факторы по разному воздействуют на организацию и оказывают очень  существенное влияние на возможности  организации, ее перспективы и стратегию. Совокупность факторов взаимодействия рассматривается в менеджменте как среда организации. В этой работе мы раскроем понятие и значение факторов внешней среды организации.

     Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация  не сможет получить нужные ресурсы  из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом  для достижения ее целей, и тем  самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

     Для того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство  должно иметь углубленное представление  не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в  ней организацией. При этом внешнее  окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь  для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация  должна учитывать при определении  своих целей и последующем  их достижении.

     Первоначально внешняя среда организации рассматривалась  как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что, для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях, любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке. Она должна активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды. 

 

      1. Цели и задачи диагностики организации 

     Диагностика производственной деятельности организации, или ситуационный анализ, - первый вид  анализа, определяющий ситуации, в которых  находится предприятие, т.е. выявляющий обстоятельства, воздействующие на весь ход его производственной, хозяйственной  и финансовой деятельности.

     Цели  диагностики - выявить место, которое  занимает предприятие в общем  экономическом пространстве, его  текущие организационные возможности, потребляемые трудовые, материально-технические  и финансовые ресурсы.

     Задача  диагностики - отражение основных факторов, определяющих стратегию организации, т.е. путей достижения поставленной цели.

     Стратегия организации должна: соответствовать  реальному положению дел и  требованиям рынка, для чего необходимы механизмы ее адаптации к происходящим изменениям; находить отражение в  действиях всех подразделений организации (производства, снабжения, финансов, маркетинга, менеджмента, персонала, научных исследований и разработок) и реализовываться  путем эффективных действий менеджеров для достижения ими конкретных, заранее  намеченных результатов; быть основной целью деятельности предприятия  в целом и, следовательно, всех его  подразделений и каждого работника  в отдельности.

     Диагностика должна четко определить, что представляет собой стратегия предприятия, и  дать ответы на следующие вопросы: что  производит предприятие (номенклатура предлагаемых товаров или услуг);

     чьи интересы при этом удовлетворяет (характеристики групп клиентов);

     какова  роль предприятия на рынке;

     каким образом (при помощи какой технологии) удается этого достичь;

     каков имидж предприятия на рынке;

     каковы  ценности организации, и каковы способы  мотивации ее сотрудников.

     Диагностика предприятия складывается из анализа  его внешней и внутренней среды.

     В первом случае выявляют и уясняют  возможности и угрозы, которые  могут возникнуть для предприятия  в будущем, с тем, чтобы правильно  представить его стратегию и  общую политику.

     Для осуществления диагностики внешней  среды проводят:

     анализ  возможностей предприятия (SWOr-анализ);

     анализ  стратегической позиции, занимаемой предприятием;

     анализ  сегментов рынка;

     анализ  конкуренции;

     позиционный анализ.

     Во  втором случае осуществляют комплексный  анализ внутренних ресурсов предприятия:

     организационно-управленческий анализ; финансово-экономический анализ. 

     2. Диагностика внешней  среды организации 

     Внешняя среда организации представляет собой совокупность активно действующих  субъектов и сил, которые находятся  вне сферы непосредственного  контроля со стороны объектов анализа, но могут оказать влияние на ее стратегию. По степени воздействия  на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних  факторов:

     отдаленного воздействия, представляющих макросферу;

     непосредственного влияния ближнего окружения, или  отраслевые факторы.

     Совокупность  факторов внешней среды предприятия  представлена на рис. 2.1. 

     

     Рис. 2.1. Факторы внешней среды организации 

     Диагностика макросреды предприятия включает общие  факторы, которые не оказывают влияния  на его краткосрочную деятельность, но могут влиять на его долгосрочные решения.

     Внешний анализ предусматривает использование  нескольких методов; преимущественно  он является частью SWOT-анализа; (S - Strengths - сильные стороны; W - Weaknesses - слабые стороны; О - Opportunities - возможности; Т - Threats - угрозы).

       3. История разработки  технологии и возможности

        SWOT-анализа

 

    В 1963 году в Гарварде на конференции  по проблемам бизнес политики профрофессор K. Андрюс (Andrews) впервые публично озвучил  акроним SWOT¹: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы).

    Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных  и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных  таблиц (матриц).

    С 60-х годов прошлого века и по сей  день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT-анализ».

    Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании  и структурировании знаний о текущей  ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком  приложении — для конструирования  стратегий.

    С появлением SWOT-модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и  бессистемные представления о фирме  и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в  виде логически согласованной схемы  взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

    В результате выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная  информация в рамках единой SWOT-модели.

    В 1965 году было предложена разработка технология использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии.

    В ряде подходов структурированная информация по каждому из направлений — силы, слабости, возможности, угрозы — оценивается  количественными мерами, на основе которых с помощью функций  полезности вычисляется потенциал  изучаемого объекта по каждому направлению (подход, развиваемый в рамках Conjoint-анализа).

    В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой  предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу  и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который  облегчает сопоставление внешних  угроз и возможностей с внутренними  слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии  поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных  списков внешних факторов с внутренними  силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.

    В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как интегрированная SWOT-модель. Однако в большинстве  работ по стратегическому планирования по-прежнему можно встретить термин «SWOT-анализ», хотя они используют модель Вайхриха.

    В этой модели процесс стратегического  планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено организовать как последовательность шагов:

• анализ внешнего окружения;
• анализ внутреннего окружения;
• построение стратегий и тактических действий.

       Цель  построения расширенной SWOT матрицы  состоит в том, чтобы сфокусировать  внимание аналитика на построении четырех  групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних  обстоятельств. Совместному анализу  подвергаются пары следующих показателей:

• силы — возможности (S-O);
• силы — угрозы (S-T);
• слабости — возможности (W-O);
• слабости — угрозы (W-T).

 
 
 
 

      Таблица 1. Матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	ПОЛЕ «S-O»	ПОЛЕ «S-T»
Слабые  стороны	ПОЛЕ «W-O»	ПОЛЕ «W-T»

 

       В результате анализа показателей  из каждой пары формируется набор  стратегий. Стратегии именуются  по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при  анализе пары факторов «Силы —  возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы  — угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.

    1. Cтратегии WT слабости — угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать  слабости и угрозы.