Оценка эффективности торговых агентов

2. Качество продажи. Речь идет о товарах, проданных разными способами, и о разнице полученной прибыли. Это касается также приобретения новых рынков сбыта. Всегда ли торговый агент продает одним и тем же покупателям? Нашел ли он новые коммерческие возможности? Каково качество проведенных продаж?

3. Активность процесса продажи. Активностью может считается количество звонков клиенту, встреч с ним и т.д.

4. Техника продажи. Технику мы можем оценивать прямо (когда являемся непосредственным очевидцем того, как действует агент) или косвенно (когда оцениваем сумму торговых оборотов и качество продажи). Рассматривать проблемы, которые возникли у торгового агента с новыми клиентами во время презентации, при сотрудничестве с ними, в поисках новых коммерческих возможностей.  
5. Знание о месте своей работы. Если кто-то постоянно спрашивает: „Зачем мы это делаем? Как давно мы этим занимаемся?", значит, он не знает своей фирмы.  
6. Самоорганизация. Может ли торговый агент правильно распоряжаться своим временем, может ли руководить порученной ему территорией продажи, чтобы получить наибольшую прибыль с затраченного времени. Это очень щекотливый вопрос, но мы должны оценить торгового агента в этом аспекте.  
7. Сотрудничество. Может ли сотрудничать с другими? Регулярно ли принимает участие в семинарах, курсах, конференциях? Приходит ли на мероприятия, организованные фирмой? Чувствует ли себя связанным с фирмой? Это важно с точки зрения принадлежности к группе и отношения к сотрудникам и клиентам.

8. Отчеты. Избегает ли он писать отчеты о визитах к клиентам, о расходах? Достоверны ли эти отчеты? Своевременно ли он их сдает? Эти вещи необходимо учитывать, оценивая работу торгового агента в целом.

9. Расходные чеки. Как он распоряжается бюджетом? Когда выходит за его рамки? Когда не использует его? Если расходы невелики, можно подумать, что торговый агент недостаточно времени проводит в дороге от одного клиента к другому. Нужно рекомендовать своим работникам повышать свои затраты, поскольку неформальные встречи с клиентом и возможность подписания контракта тесно связаны между собой.

10. Отношения с клиентами. Симпатичен ли клиентам ваш торговый агент? Хорошо ли он знаком с клиентами и их проблемами? Ценят ли его клиенты?  
11. Отношения с работниками фирмы. Это также следует оценить. Как он сотрудничает с другими отделами? Как относится к сотрудникам?

12. Личные качества. Это щекотливая тема, но иногда она может иметь большое значение. Какое впечатление он оставляет? Какой костюм он носит, как выглядит, как настроен? Как у него с инициативой? Является ли милым приятным человеком, с которым легко работается? Если нет, обсудите, как можно его изменить. Дайте ему понять, как его недостатки мешают ему на пути к успеху.

Чтобы правильно оценить  торгового агента, мы должны придерживаться определенной системы. Прежде всего следует распределить эти двенадцать аспектов по мере их важности.

Нужно 100 баллов разделить на 12 категорий. Самоорганизации можно приписать, например, 12 баллов, расходам — 6 баллов и т.д. Разделение этих 100 баллов должно отражать важность отдельных аспектов. Если торговый агент хорошо действует в одном из этих аспектов, то это важнее, чем слабые результаты в менее важном аспекте. В каждом из этих аспектов нужно оценить отдельных торговых агентов по десятибалльной системе. Затем можно проанализировать весь список. ⁵

 

3.1. Сбор и анализ информации

    Источники информации

Менеджмент  компании получает информацию о деятельности своих торговых работников несколькими способами. Основной источник — это торговые отчеты. Дополнительная информация поступает из личных наблюдений, писем и жалоб потребителей, различных обзоров мнений покупателей и бесед с торговыми представителями.

Торговые отчеты разделяются на планы деятельности и отчеты о результатах деятельности. Пример первого — план работы торгового работника, который заполняется на неделю или месяц вперед. План описывает предполагаемые контакты с потребителями и маршруты деловых поездок.

Необходимость разработки такого плана заставляет торговый персонал планировать свою деятельность, предоставляет руководству информацию о местонахождении сотрудников отдела сбыта и является основой сравнения прогнозируемых и достигнутых результатов. Нередко оценивается и способность торговых представителей «планировать деятельность и работать в соответствии с поставленными целями».

Многие компании требуют от торговых представителей разработки ежегодных территориальных планов маркетинга, в которых они детализируют программы по расширению базы клиентов и увеличению оборота по уже заключенным договорам.

Торговые менеджеры изучают  эти отчеты, оценивают их и используют при определении торговых квот.

Торговые агенты заносят результаты работы в отчеты о контактах, которые информируют вышестоящих менеджеров о деятельности сотрудников, отражают состояние работы с конкретными клиентами и содержат полезные для будущих контактов сведения.

Торговые представители  также составляют отчеты о расходах, новых клиентах, потерянных клиентах, деловых и экономических условиях в регионе. Эти отчеты служат источником определения ключевых показателей сбытовой деятельности, которым относятся:

1. среднее число деловых контактов в день на одного торгового работника,

2. среднее время контакта,

3. средняя прибыль по одному контакту,

4. средние затраты на контакт,

5. затраты на завоевание расположения клиентов,

6. доля продаж на сотню деловых контактов,

7. число новых клиентов за период,

8. число потерянных клиентов за период,

9. затраты на торговый персонал по отношению к объему продаж.

Данные показатели позволяют получить ответы на несколько важных вопросов: установили ли торговые представители достаточное число контактов с потребителями? На слишком ли много времени уходит на осуществление одного контакта? Не слишком ли велики затраты на установление хороших отношений с клиентами? Достаточное ли число сделок заключается по результатам ста контактов? Находят ли торговые представители новых клиентов и удается ли им удерживать уже существующих?

         Формальная оценка.⁶

Чтобы иметь  возможность оценивать эффективность  работы торговых агентов, менеджер по продажам должен регулярно получать от агентов текущую информацию об их деятельности. Самым важным источником такой информации является отчет о продажах. В этих отчетах не только приводятся сведения о числе совершенных визитов и их эффективности, но и излагаются планы на будущее. Дополнительную информацию собирают путем личных наблюдений, из писем и жалоб клиентов, в ходе опросов заказчиков и бесед с другими агентами по продажам.

Отчетность торгового  персонала вместе с другими наблюдениями составляет исходный материал для оценки торговых работников. Методы формальной оценки производительности имеют как минимум три преимущества.

Во-первых, они позволяют руководству информировать подчиненных о своих стандартах оценки производительности торговых представителей.

Во-вторых, они обязывают торговых менеджеров собирать исчерпывающую информацию о каждом из работников.

В-третьих, зная, что их деятельность будет оцениваться, торговые

представители стремятся выполнить установленные для них квоты.

Рассмотрим  некоторые подходы к анализу производительности торговых

представителей.

Сравнение текущих продаж с прошлыми. Один из методов анализа состоит в сравнении текущей производительности торгового работника с его показателями в предшествующий период (таблица 3).

Анализ данной таблицы позволяет торговому менеджеру всесторонне оценить результаты деятельности его подчиненного. Общий объем продаж агента увеличивался с каждым годом (строка 3), однако рост показателя отнюдь не означает, что его работа с каждым годом улучшается. Разбивка по видам продукции показывает, что ему удалось значительно увеличить сбыт продукции типа Б по сравнению с продукцией типа А (строки 1 и 2). Основываясь на показателях выполнения торговых квот (строки 4 и 5), правомерно предположить, что успех в продаже товара Б достигнут за счет снижения продаж товара А. По показателю общей прибыли (строки 6 и 7) видно, что компания  получает большую выгоду от продажи товара А. Очевидно, торговый агент усиленно продает более ходовой и менее прибыльный товар Б. Хотя в период с 2010 по 2011 г. общий уровень продаж увеличился на 1,1 тыс. (строка 3), уровень прибыли за тот же период снизился на 580 (строка 8). Накладные расходы (строка 9) постоянно возрастают, хотя удельные затраты (строка 10) выглядят нормально. Тенденцию к росту общих затрат торгового агента нельзя объяснить увеличением числа контактов (строка 11), хотя она, возможно, связана с его успехами в привлечении новых клиентов.

Существует вероятность того, что в погоне за новыми клиентами агент забывает про уже имеющихся, на что указывает ежегодный рост числа потерянных клиентов (строка 15). В последних двух строках таблицы представлен уровень и тенденции изменения объема продаж и прибыли в расчете на одного клиента. Если средний уровень прибыли на одного покупателя у торгового агента ниже, чем в среднем по компании, тогда, возможно, он концентрирует свои усилия на бесперспективных клиентах или проводит слишком мало времени с покупателями. Анализ количества контактов (строка 11) показывает, что агент осуществляет меньше контактов, чем средний работник. Если расстояния на обслуживаемой им территории сравнимы со средними, значит, он неэффективно использует рабочее время, не умеет правильно планировать деятельность и маршруты передвижения или проводит

слишком много времени с некоторыми клиентами.

     Оценка степени удовлетворения потребителей. Анализ данной таблицы показывает, что торговый агент может быть весьма эффективен в осуществлении продаж, но объективные показатели свидетельствуют, что его работа с актуальными клиентами нуждается в усовершенствовании. Возможно, он слегка превосходит представителей конкурентов, или предлагаемый им товар лучше, или он постоянно находит новых клиентов взамен тех, кто отказывается от его услуг. Все большее число компаний оценивает не только удовлетворение потребителей от товара и предлагаемых услуг, но и от общения с торговыми представителями. Мнение потребителей о торговом работнике, товаре и услугах обычно исследуется с помощью почтовых или телефонных опросов. Работников, которые высоко оцениваются их клиентами, следует особо поощрять.

          Оценка квалификации торговых представителей.

Оценка  профессионализма работников службы сбыта включает в себя знание работником компании своих товаров, потребителей, конкурентов, территории и обязанностей. Нередко оцениваются и его личные качества, такие как умение себя вести, внешний вид, манера речи и темперамент. Торговый менеджер должен удостовериться, что торговый представитель знает и соблюдает законы. Например, обманывать покупателей или вводить их в заблуждение относительно свойств продаваемых товаров. Утверждения торговых представителей должны совпадать с рекламными заявлениями. При продаже товаров предприятиям торговые агенты не имеют права использовать подкуп лиц, ответственных за приобретение товаров, или лиц, влияющих на принятие решения. Они не в праве получать или использовать технические и коммерческие секреты конкурентов посредством взяток или промышленного шпионажа. Наконец, торговым работникам запрещено дискредитировать конкурентов или их товары посредством ложных предположений. Каждая компания должна определить, какая информация о деятельности торговых представителей представляет для нее особый интерес. Ей следует проинформировать об этом торговый персонал, чтобы работники знали, по каким критериям оценивается их деятельность, и имели возможность улучшить свои показатели.                                                     

Отчеты о  продажах, а также прочие отчеты и наблюдения дают исходный материал для оценки работы торгового аппарата.  Проведение формальной оценки сулит, по меньшей мере, три выгоды. Во-первых, руководству необходимо разработать четкие критерии оценки торговой деятельности и довести их до сведения всех сотрудников. Во-вторых, у руководства возникает необходимость собирать о каждом агенте наиболее полную информацию. В-третьих, агент знает, что настанет день. Когда ему придется сесть за один стол с управляющим службой сбыта и объяснить свои успехи или неудачи в решении тех или иных задач.

Сравнение эффективности работы отдельных  торговых агентов.

Одним из способов оценки является сравнение показателей  работы разных торговых агентов и  их ранжирование на основе этих показателей. Однако подобные сравнения могут  создать и ложные представления. Сравнительные показатели сбыта имеют существенное значение только при отсутствии различий в потенциалах рынка на разных территориях, рабочей загрузке агентов, интенсивности конкуренции, в усилиях фирмы по стимулированию сбыта и т.д. Более того, сами продажи вовсе не являются показателем достижения. В гораздо большей степени менеджеров должен интересовать объем личного вклада каждого агента в чистую прибыль фирмы. А для этого необходимо изучить комплекс торговых приемов, применяемых им, и структуру и размеры его торговых издержек.

Сравнение текущих показателей  с прошлыми.

Еще один способ оценки – сравнение показателей  продаж агента с показателями его  прошлых продаж. Такое сопоставление  дает непосредственное представление  о ходе событий. При сравнении  можно наглядно увидеть, как росли (или падали) прибыли или продажи, которых конкретный торговый агент добился на протяжении ряда лет. Одновременно можно наглядно проследить историю совершения конкретным агентом деловых визитов и выявления им новых клиентов.

 

Качественная оценка торгового агента.

При этой оценке обычно учитывают знания агента о  фирме, ее товарах, клиентах, конкурентах, своей торговой территории и обязанностях. По специальной шкале можно оценить  и характеристики его личности, такие, как поведение, внешний вид, манера говорить, темперамент. Одновременно, управляющий службой сбыта может оценить возможные проблемы мотивации  и соблюдения требований. Управляющий должен убедиться, что агент знает закон. Каждая фирма должна сама решать, что ей наиболее полезно знать. Она должна довести свои критерии оценки до сведения всех торговых агентов, чтобы они поняли, как будут оценивать их работу, и имели возможность улучшить ее.