Оценка эффективности торговых агентов

 

4 Другие методики и формы оценки персонала

 

                                        4.1. Оценочное интервью⁷

От аттестации и других форм оценки интервью отличается наличием двух этапов. Первый – самооценка сотрудника, второй – обсуждение и согласование оценки сотрудником и руководителем.

Подготовка  к оценочной встрече:

1. Заранее разработать модели компетенций, например для компетенции «Корпоративный дух» (таблица 1): гордость за свое дело и компанию. Вера в продукт. Следование корпоративным принципам ведения бизнеса. Демонстрация окружающим веры и гордости за свое дело, за компанию, за продукт. Очень важно, чтобы были описаны индикаторы эффективного и неэффективного поведения. Для того, чтобы и руководитель, и подчиненный отчетливо понимали, какая модель поведения является желательной, а какая требует коррекции.

2. Должна существовать простая и прозрачная шкала оценки (табл. 2)

Понятно, что  шкала оценки может быть совершенно другой и достигать больше степеней (уровней). Принципиально важно объяснить сотруднику и руководителю, что оценка степени выраженности компетенций выставляется на основе анализа значимых рабочих ситуаций и поведения, продемонстрированного сотрудником в них.

3. Сначала сотрудник должен самостоятельно оценить свое соответствие компетенциям, потом нужно рассказать ему, как будет проходить оценочное интервью с руководителем.

4. Нужно  назначить время и дату, когда состоится интервью, они должны устраивать и руководителя, и сотрудника. Отвечать на все возникающие вопросы и взять на себя роль организатора процесса может менеджер по персоналу.

Итог подготовительного этапа: сотрудник и руководитель выставляют свои предварительные оценки и обсуждают рабочие ситуации и то, какое поведение: эффективное или неэффективное – демонстрировал сотрудник за оцениваемый период, обозначают способы повышения эффективности сотрудника, иначе говоря, его профессионального и личностного развития.

Оценка, которую  поставил себе сотрудник, должна быть известна руководителю, но предварительная  оценка, которую поставил руководитель, не должна быть известна сотруднику. Иначе  он не сможет проявить инициативу, а  руководитель не удержится от стремления настаивать на своей оценке вопреки аргументам подчиненного и объективности.

Важно определить и место, где будет проходить интервью. Лучше не проводить его в кабинете руководителя (можно, к примеру, заказать переговорную комнату), иначе это будет выглядеть как обычная рабочая ситуация – подчиненный докладывает начальнику, начальник дает указания подчиненному.

Не подойдет и рабочее место сотрудника, так  как в окружении других сотрудников  не возникнет ощущения, что беседа происходит с глазу на глаз. А она должна быть именно такой – доверительной и откровенной, без свидетелей.

Схема оценочной беседы:

1. Установление  контакта.

2. Этап признания  достижений.

3. Этап коррекции, критики, поиска зон, требующих развития, сфер повышения эффективности. (Этап коррекции предполагает некоторую критику. Чтобы она не превратилась в деструктивную, начинать нужно с позитива, оценивать не личность сотрудника, а его действия и поведение, причем делать это без эмоций, приводя факты.)

4. Этап признания  достижений.

5. Подведение  итогов и мотивация на дальнейшую  работу.

Ошибки  из-за которых эффект интервью сойдет на нет:

1. Отсутствие этапа подготовки и предварительной оценки (риск необоснованности и формальности встречи).

2. Знание сотрудником  предварительной оценки руководителя (мешает объективности и конструктивности беседы).

3. Монолог руководителя (снижает инициативу сотрудника, мешает объективности, «убивает»  саму идею откровенного разговора). Инициатива анализа ситуации  и внесения предложений должна быть у сотрудника.

4. Начинать с  ошибок, с критики (демотивирует  сотрудника, разрушает отношения,  заставляет сотрудника вставать  в позицию «защиты»). Должна быть  схема трехслойности: вначале позитив, затем коррекция, конец интервью – позитив.

5. Отсутствие  системности и регулярности. Проводить оценочные интервью необходимо со всеми сотрудниками и с определенной периодичностью (раз в год, раз в полгода).

Итог интервью

В ходе открытого  обсуждения выставляется согласованная  оценка. Ее указывают в итоговом листке, который заполняется после интервью. Если руководитель и сотрудник так и не пришли к единой оценке, то в итоговом листке должны стоять две разные оценки. Подчиненному важно понимать, что он может оспорить оценку руководителя. Но руководителю нужно помнить: важна не сама оценка, а совместный анализ работы и поиск путей повышения эффективности. Ведь в итоговом листке помимо оценки указываются согласованные сотрудником и руководителем бизнес-цели, направления развития компетенций на следующий период.

Главная ценность оценочного интервью в том, что оно позволяет выяснить, почему одни сотрудники работают эффективно, а другие нет, что мешает достигать результатов. Подобные беседы об эффективности поведения должны стать ежедневной практикой.

Способов оценить  сотрудников много, но ни один их них не совмещает в себе одновременно точность, объективность и простоту. Каждый из методов имеет свои достоинства и недостатки...

                       

                 4.2. Ассессмент-центр: все как в жизни⁸

Ассессмент-центр (assessment center), или центр оценки персонала, — довольно новая методика в России, завоевавшая популярность благодаря надежности и точности в оценке профессионально важных качеств сотрудников. Однако этот метод подходит не всем, так как он требует значительных временных и материальных затрат — например, привлечения сторонних специалистов. Кроме того, каждый ассессмент-центр должен быть «штучным», то есть подготовленным индивидуально для компании.

Менеджеры по персоналу  или приглашенные специалисты разрабатывают перечень основных компетенций, наличие которых у сотрудников позволит компании достичь успеха. Далее моделируются сложные рабочие ситуации или бизнес-игры, в которых могут ярко проявиться знания и умения работников. По итогам игры сопоставляются необходимые и проявленные компетенции и готовится заключение о степени пригодности человека к данной работе, необходимости дополнительного обучения или продвижения по службе.

Некоторые компании применяют  ассессмент-центр в качестве полноценной  аттестации. На самом деле это не совсем верно. Центр оценки персонала — только один из методов аттестации, с помощью которого можно оценить демонстрируемое или возможное поведение, а не реальную работу аттестуемого.

 

4.3.  Групповая экспертная оценка: сила общественного мнения⁵

Форма оценки, при которой  аттестуемый отвечает на вопросы, предлагаемые экспертной группой. Некоторые участники  сравнивают эту процедуру с перекрестным допросом. Количество членов комиссии обычно составляет 6-7 человек. В качестве экспертов могут выступать как привлеченные специалисты, так и собственные сотрудники. Для получения более объективной оценки в число экспертов включают лиц, различных по полу, возрасту, стажу работы.

Время собеседования  обычно составляет не менее 20-30 минут. Темы вопросов могут быть связаны как с профессией и работой в компании, так и с личной жизнью сотрудников. Чтобы избежать субъективности при подведении итогов, используется перекрестная оценка (один специалист оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками) и игнорируются крайние оценки (самая низкая и самая высокая), чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии.

 

                     4 4. Собеседование: надо поговорить⁹

Интервью или собеседование  — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой обсуждаются результаты работы за истекший период, отношение сотрудника к работе в компании и к профессиональной деятельности. 
Изначальная цель собеседования — наладить контакт между руководителем и подчиненным,  услышать друг друга. Главными темами обсуждения между руководителем и подчиненным в ходе аттестационного собеседования должны стать:

1. достижение целей, поставленных на уходящий год;

2. оценка уровня развития корпоративных компетенций (ориентированность на клиентов, деловой подход, глобальное мышление, определение направления и др.);

3. обсуждение и согласование целей на следующий год и разработка индивидуального плана обучения и развития. Далее сотрудники отдела обучения и развития систематизируют и передают результаты аттестации в отдел компенсаций и льгот для пересмотра зарплат и начисления бонусов. А отдел обучения и развития составляет календарь тренингов.

 

                           4.5. Тестирование: точечные выстрелы

Тестирование входит в число самых популярных методик в отечественной практике. В зависимости от того, что компания планирует «разведать» о сотрудниках, применяют психологические, физиологические или квалификационные тесты.

Основное преимущество тестовой оценки перед другими методами аттестации заключается в ее простоте. На прохождение тестов требуется совсем немного времени, к тому же возможна компьютерная обработка результатов. А это серьезно экономит время, если штат компании превышает хотя бы 50 человек.

Однако и у этого метода есть свои существенные минусы. Оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике. Например, сотрудник может блестяще пройти квалификационные тесты, но в дальнейшем никак не применять свои знания в повседневной работе. Поэтому рассматривать результаты тестирования как основной и, что еще хуже, единственный критерий оценки специалиста, неправильно.

               

                  4.6. «360 градусов»: что вы обо мне думаете?

Оценка по технологии «360 градусов», когда сотрудник одновременно оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами, в последнее время стала очень распространенной. Ее популярность во многом обусловлена тем, что участие большого числа оценщиков делает этот метод точным и объективным.

И все же эксперты рекомендуют  применять этот метод лишь для  определения зон развития сотрудников, а не объективной оценки, поскольку  даже при большом числе оценщиков  этот метод все равно остается достаточно субъективным. На оценку влияют множество факторов: отношения в коллективе, скрытые конфликты, соревновательный дух между сотрудниками. 
Одной из ключевых частей методики являются не сами оценки, а составление грамотного опросника и обратной связи по результатам. Следовательно, в большинстве случаев для корректности проведения оценки «360 градусов» и пользы, извлекаемой из нее, необходимо привлечение сторонних экспертов.

 

              4.7. Оценка деятельности: главное — результат

Держать ответ перед  начальником за результаты своей работы придется сотрудникам при проведении оценки деятельности. Суть метода — руководитель оценивает подчиненного по двум пунктам: достигнутый результат и качества, влияющие на достижение результата. «Ежегодная оценка деятельности» или ЕОД распространяется на всех штатных сотрудников компании. Основная цель — оценка результатов, потенциала и планирование развития сотрудников.

Обычно по итогам мероприятия  выставляется две оценки:

1. Оценка по результатам  выполнения поставленных задач.  Руководитель оценивает результаты работы сотрудника за год, определяет сильные стороны сотрудника и области для развития, дает обратную связь и формирует план развивающих мероприятий на следующий период. Сотрудник же в форме открытого диалога также обменивается своими впечатлениями о работе, проводит самооценку, делится информацией о дальнейших профессиональных и карьерных ожиданиях.

2. Оценка по компетенциям. Если оценка по результатам  работы сотрудника отражает ЧТО  сотрудник выполнил, то оценка  по компетенциям говорит нам, КАК он этого достиг».

 

                  4.8. Набор из разных методик: все самое лучшее

Какому же методу отдать предпочтение: тестированию, ассессмент-центру, собеседованию... или всем сразу? Некоторые компании, чтобы избежать ошибок или получения более объективной оценки миксуют сразу несколько методик, такой подход позволит компании не только оптимизировать затраты на проведение аттестации, но и выявить необходимые сведения для каждой категории работников.

Ответить на вопрос «какой же метод выбрать?» может только сама компания. Единого универсального метода оценки, который подходил бы всем без исключения организациям, попросту не существует. Поэтому, выбирая методику, необходимо руководствоваться конкретными поставленными целями и имеющимися в наличии ресурсами.

                                         

 

                                          Заключение

Сегодня многие работодатели ввели разнообразные формы проверки и оценки квалификации работников – квалификационные экзамены, собеседования, тестирования и прочее, правомерно ли это? Да, правомерно, потому, что не запрещено законом. Но правомерно только для выявления лиц, которых необходимо направить на очередное (внеочередное) обучение, повышение квалификации и др. В то же время уволить работника по результатам таких проверок нельзя.