Описание основных тенденций происходящих в современных организациях

Выступая одной из сторон единого аналитико-синтетического процесса изучения хозяйственной жизни, экономический анализ методически  оправдан и имеет практический смысл, если его завершение сопровождается синтезом полученных аналитических  характеристик. Аналитические разработки, осуществлённые выше, должны быть обобщены и сведены в итоговую систему  показателей.

В итоговую систему включаются как исходные показатели, образующие её основу, так и производные от них характеристики, наиболее значимые для общей оценки технико-экономического состояния предприятия.

Исходя из данных, приведённых  в таб. 3, можно заключить, что за 2010-2011 годы производственные возможности предприятия оставались без изменений. Объяснением этому может служить отсутствие достаточных финансовых средств, требуемых для дальнейшего производственно-технического развития.

Таблица 3

Основные технико-экономические  показатели

Показатели	2010 г.	2011 г.	2011 г. К  2010 г. в %
1.Производственная мощность, тыс. шт.	22	22	100,0
2.Выпуск продукции в  натуральном выражении, тыс. шт.	18,1	18,8	103,9
3.Коэффициент использования  производственной мощности	82,3	85,4	103,8
4.Товарная продукция,  тыс. руб.	167755,5	181062,0	107,9
5.Реализованная продукция,  тыс. руб.	164530,0	180392,0	109,6
6.Среднегодовая стоимость  ОПФ, тыс. руб.	34546	29785	86,2
7.Реализованная продукция  на рубль стоимости основных  фондов, руб.	4,86	6,08	125,1
8.Среднегодовая численность  производственного персонала (работающих), чел.	184	189	102,7
9.Реализованная продукция  в расчёте на одного работающего,  тыс. руб.	894,2	954,5	106,7
10.Среднемесячная оплата  труда, руб.	4809	5157	107,2
11.Полная себестоимость  реализованной продукции, тыс.  руб.	161232	183988	114,1
12.Прибыльот реализации  продукции, тыс. руб.	3298,0	-3596,0	-
13.Прибыль отчётного периода,  тыс. руб.	248,0	-17345,0	-
14.Затраты на рубль  реализованной продукции, коп.	96,1	101,6	105,7
15.Рентабельность продукции  в целом, %	2	-	-

Вместе с тем можно  сказать, что по его производственной мощности относится к числу средних  по величине производственных объектов отечественной энергетической отрасли.

Предприятие обнаруживает весьма масштабную реализацию производственных возможностей, превышающую 80 %. Более  того, в рассмотренном периоде  наблюдался слабый, но всё же рост объёмов  производства, который составил 3,9 %.

Вектор изменения выпуска  продукции совпадал с вектором её реализации, вместе с этим первый показатель отставал от второго как в 2009 году, так и в 2011 году, что в данном конкретном случае имело положительный эффект в виде уменьшения остатков готовой продукции на складах предприятия.

Показатель стоимости  ОПФ за 2010-2011 годы снизился на 13,8% и составил в 2010 году 29785 млн. руб. Однако, принимая во внимание, что мощности предприятия оставались неизменными, динамику показателя можно связать с регулярно проводимыми переоценками ОПФ.

Рыночная активность использования  производственно-технической базы в целом оставалась на одном уровне 101,5 % в 2010 и 2011 году. Динамика производственной активности использования производственно-технической базы опережает динамику рыночной активности на 2,8 %, вместе с этим остаётся по-прежнему выше производственной на 1,3 % и в конечном счёте обусловливает производственную активность. Производственный потенциал полностью востребован со стороны рынка. За 2009-2010 годы фондоотдача выросла на 25,1 %. Её рост обусловлен ростом выпуска продукции и ростом оптовых цен на неё.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Анализ преимуществ и недостатков адаптивных организационных структур

На ЗАО «НЭСК» представлена матричная адаптивная структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны работники подчиняются непосредственному руководителю своего структурного подразделения, а с другой  генеральному директору организации, который в свою очередь выступает в роли руководителя проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления, учитывая  запланированные сроки, ресурсы и качество.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя  группами подчиненных: с постоянными  членами проектной группы и с  другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему  временно и по ограниченному кругу  вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям  подразделений, отделов, служб.

Кроме ряда стандартных функциональных отделов и служб в ЗАО «НЭСК» есть подразделения, выполняющие работу по выдаче заказчикам технических условий, по проектированию и полному согласованию трасс кабельных линий, а также  служба подстанций, отдел контроля и учета электроэнергии, отдел  контроля и учета линий электропередач. Необходимые испытания и измерения  электрооборудования проводятся при  помощи современной электротехнической лаборатории. Круглосуточно работают диспетчерская служба и оперативно-выездная аварийная группа.

Индивидуальный подход и  внимание к каждому клиенту, комплексное  выполнение работ по присоединению  к электрическим сетям, обеспечение  надежного и бесперебойного электроснабжения всех абонентов, уменьшение потерь при  передаче электроэнергии – вот основные принципы работы ЗАО «НЭСК».

Основные отделы:

Отдел проектирования  выполняет проекты электроснабжения, которые включают в себя:

• внешнее электроснабжение: кабельные и воздушные линии электропередач напряжением 0,4 кВ и 6-10 кВ;
• строительную и электрическую части трансформаторных подстанций и распределительных пунктов;
• внутреннее электроснабжение жилых и общественных зданий, коттеджных поселков.

Все проекты проходят согласование в городских и областных организациях, контролирующих строительство новых  коммуникаций: Ростехнадзор, комитет по архитектуре и градостроительству г. Саратова, СПГЭС, Водоканал и т.д.

Производственно-технический  отдел

Отдел осуществляет выдачу технических условий заказчикам, заключает договора на технологическое  присоединение, занимается получением разрешений на эксплуатацию новых или  реконструируемых электроустановок. Вся  деятельность отдела осуществляется согласно «Правилам технологического присоединения  энергопринимающих устройств (энергетических установок) юридических и физических лиц к электрическим сетям», утвержденным постановлением Правительства РФ № 861 от 27 декабря 2004 г.

Отдел осуществляет также  согласование проектов различных коммуникаций.

Отдел контроля и учета  ЛЭП

В отделе осуществляется сверка геодезических съемок.

Отдел капитального строительства

Отдел контроля и учета  электроэнергии, служба АСКУЭ

Оперативно-диспетчерская  служба

Служба подстанций

Электротехническая лаборатория

Юридический отдел

Производственная структура предприятия  состоит из основного производства, вспомогательного производства и обслуживающего хозяйства.

Основное производство охватывает процессы, непосредственно связанные  с превращением исходного сырья  в готовую продукцию. Оно занимает центральное место во всей производственной деятельности предприятия.

Вспомогательное производство состоит  из процессов материального и  технического обслуживания основного  производства. Вспомогательное производство призвано обеспечить планомерную и  бесперебойную работу основного  производства.

Основным преимуществом матричной  структуры управления выступает наличие определенной гибкости, позволяющая перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Так же матричная организация дает большую возможность координации работ, что очень важно для данной организации, учитывая специфику ее деятельности.

Однако не смотря на преимущества есть и некоторые недостатки. Основным из которых является сложность, а порой и непонятность ее структуры, а так же наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений.

Таким образом, в матричной структуре наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

Среди основных негативных моментов в данной организации можно выделить:

1. Не сформулированы основные  направления деятельности в области  управления персоналом  на 2012 г.

2. Не достаточно эффективно  организована  работа структурных  подразделений филиалов, занимающихся  вопросами управления персонала  и прежде всего на разработку их бизнес-процессов, регламентов, ключевых показателей эффективности.

3. Структурные подразделения  филиалов не вписываются четко в вертикаль управления.

4. Не проводятся кадровые  аудиты в филиалах, направленные  на повышение качества и эффективности  работы с персоналом по всем  направлениям – это основные  задачи в сфере управления  персоналом.   

5. Не обеспечен процесс  управления персоналом, основная  задача которого повышение эффективности  с помощью информационных технологий  во время роста и в кризис.

6. Не представлена новая  линейка продуктов для электронного  обучения «1С:Бизнес-Школа».

7. Отсутствует опыт успешной  автоматизации задач управления  персоналом, кадрового учета, расчета  заработной платы в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Анализ форм власти и влияния, применяемых в управлении организацией

Лидер которым в ЗАО «НЭСК» выступает генеральный директор Семенов Олег Юрьевич выполняет следующие функции:

- постановка цели перед  другими участниками совместной  деятельности и нахождение средств для их достижения;

- побуждение сотрудников к определенному типу поведения;

- ориентирование и соорганизация усилий работников на достижение цели, формирование единых способов восприятия реальности и норм организационной культуры.

На ЗАО «НЭСК» представлена форма власти основанная на вознаграждении. Данная форма власти является одним из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения.

При этом исполнитель не сопротивляется данному влиянию, так как в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме.

 В контексте мотивационной  теории ожидания исполнитель  представляет, что имеется большая  вероятность получения прямого  или косвенного вознаграждения,  удовлетворяющего активную потребность.

Так как все личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Поэтому для того чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное.

Иными словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Данная воображаемая адекватность выступает главным преимуществом власти, которая основана на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении.

Таким образом, власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при выполнении руководителем условия, что последний сможет правильно определить то, что со стороны исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение.

Так в ЗАО «НЭСК» кадровая политика нацелена на постоянный профессиональный рост своих сотрудников, создает условия, позволяющие каждому члену коллектива реализовать свои способности, получить возможность повышения уровня профессиональных знаний, посредством создания системы обучения, основными целями которой выступают:

• подготовка и переподготовка необходимых для производства квалифицированных рабочих; 
• последовательный плановый рост технических и специальных знаний и мастерства рабочих;
• повышение квалификации руководителей, специалистов путем изучения специальных теоретических, экономических, практических вопросов, связанных с освоением новых объектов и достижений в области производства, науки и техники.

По результатам обучения проводятся контрольные проверки уровня знаний работников и умения применять их на практике в закрепленной    за работником области деятельности.

Работники филиала осознают  важность подготовительного этапа перед началом работы в электроустановках, тщательной  проверки технического состояния инструмента, средств защиты, транспортных средств, диагностирующего оборудования. Высокое напряжение в электроустановках требует повышенного внимания, сконцентрированности и осторожности.  

Руководство Компании всегда с достаточным  вниманием относилось к вопросам финансирования мероприятий по охране труда. Так суммарные затраты  на мероприятия по охране труда возросли с 156, 3 млн руб. в 2011 году до 331,3 млн руб. в 2010 году, а затраты в пересчете на одного работающего соответственно с 15,6 тыс. руб. до 22,6 тыс. руб..