Оплата праці персоналу, як основний мотивний механізм ефективності праці

- застосування отриманих  знань і навичок, що не використовувалися  раніше;

- підвищення і  розширення кваліфікації;

- поліпшення якісних  і кількісних показників виконаної  роботи;

- адаптацію до  мінливих умов виробничого процесу.

У результаті система  управління людськими ресурсами, що передбачає управління різноманітними аспектами реалізації кадрової політики, потребує створення відповідної системи підготовки менеджерів людських ресурсів, що об'єднує конкретний фах і спеціалізацію, а також різноманітні кваліфікаційні рівні. Таке навчання спеціалістів є багаторівневою системою безперервної освіти, що включає фахову підготовку, перепідготовку і постійне підвищення кваліфікації кадрів у даному виді управлінської діяльності.

Складність процесу  управління людьми у сфері зовнішньоекономічної діяльності полягає в тому, що менеджеру  потрібно не тільки раціонально використовувати  фаховий потенціал своїх працівників, але і сприяти його зростанню. Особливої уваги заслуговують працівники, від яких залежить розробка і реалізація політики підприємства у всіх сферах діяльності, стратегічне мислення і, нарешті, результативність управління підприємством у цілому.

 

4. АТЕСТАЦІЯ І РОТАЦІЯ КАДРІВ

 

Атестація персоналу - кадрові заходи, покликані оцінити  відповідність рівня праці, якостей  і потенціалу особистості вимогам  виконуваної роботи. Головне призначення  атестації - не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення  резервів підвищення рівня віддачі  працівника.

У проведенні атестації  беруть участь не тільки співробітники  служб управління персоналом, але  й лінійні керівники. Так, наприклад, на підприємствах у США начальник  повинен не лише добре знати своїх  безпосередніх підлеглих, а і  працівників, що займають в організаційній структурі посади на декілька рівнів нижче. Керівник одного-двох вищих рівнів розглядає виставлені оцінки з урахуванням виявленої реакції працівника, перевіряє і підтверджує їх.

При проведенні атестації  керівників має сенс не тільки давати оцінку праці кожного з них, а  й організовувати особливі процедури  оцінювання праці керованого ними підрозділу (доцільно залучати і використовувати інформацію від суміжних підрозділів підприємства, а також зовнішніх партнерів і клієнтів, з якими цей підрозділ взаємодіє)

Аналіз практики управління персоналом показує, що підприємства використовують у більшості випадків атестацію як оцінювання діяльності працівників, тобто оцінювання праці й якостей, що впливають на досягнення результатів. Оцінна форма включає два відповідні розділи, у кожному з яких від керівника поряд із бальною оцінкою звичайно вимагаються розгорнуті обґрунтування. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення результатів оцінювання з підлеглим, який засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновками начальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці.

На більшості підприємств атестація організується щорічно, в окремих компаніях (особливо якщо вони застосовують спрощені процедури оцінювання) - кожні півроку. Крім того, проводяться неформальні співбесіди, у проміжку між щорічними формальними оцінюваннями обговорюються результати праці й обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих. Якщо процедури оцінювання праці досить формалізовані, доцільно проводити оцінні заходи частіше, наприклад наприкінці кожного тижня, місяця, кварталу. Хоча ці заходи не є атестаційними, але можуть давати істотну інформацію про динаміку ефективності роботи окремих працівників і підрозділів у цілому.

 

5. МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

 

Мотивація - це процес свідомого  вибору людиною того або іншого типу поведінки, обумовленої комплексним  впливом зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) чинників.

Нині у практиці управління застосовуються різноманітні теорії мотивації, які дають уявлення про основні  принципи мотивації праці і свідчать про роль мотивації в управлінні персоналом.

Сутність теорій мотивації  полягає в тому, що людина, усвідомлюючи завдання, що ставляться перед нею, і знаючи ту винагороду, яку вона може одержати за їхнє вирішення, зіставляє  це зі своїми потребами, можливостями і здійснює певну діяльність.

Тип мотивації - це переважна  спрямованість діяльності індивіда на задоволення визначених потреб. Таких типів може бути багато залежно  від мети дослідження. Найпоширеніші  такі три типи мотивації: І тип - працівники, орієнтовані переважно на змістовність і суспільну значимість праці; II тип - працівники, переважно орієнтовані  на оплату праці й інші нетрудові  цінності; III тип - працівники, у яких значимість різних цінностей збалансована.

Основна маса працівників  у нашій країні (не менше 80 %) належить до другого типу мотивації: мотиваційне  ядро базується на високій (у їхньому  розумінні) заробітній платі.

Процес мотивації неоднозначний. Його умовно поділяють на шість послідовних стадій, але в реальному житті немає чіткого розмежування стадій і відокремлених процесів мотивації. Перша стадія пов'язана з наявністю чи виникненням певних фізіологічних, психологічних або соціальних потреб. Друга стадія пов'язана з пошуком можливих шляхів задоволення певної потреби. Третя стадія - визначення напрямку дій людини. На четвертій стадії витрачаються зусилля на виконання дії, що задовольняє певні потреби. На цій стадії може відбуватися коригування цілей. П'ята стадія - одержання винагороди за виконання дії. На останній стадії людина або припиняє діяльність до появи нової потреби, або продовжує шукати можливості задоволення потреби.

На трудову мотивацію  впливають різноманітні стимули: система економічних нормативів і пільг, рівень заробітної плати і справедливість розподілу прибутків, умови праці, стосунки в колективі, кар'єрний розвиток, творчий порив і цікава робота, бажання самоствердитися і постійний ризик, жорсткі зовнішні команди і внутрішня культура тощо.

Створюючи концепцію мотивації  на підприємстві, потрібно визначитися  з об'єктами застосування певних видів  матеріального і морального стимулювання. Окремі їх види можуть застосовуватись  до всіх категорій співробітників, деякі - до керівного персоналу, є види морального і матеріального стимулювання, що застосовуються до висококваліфікованих спеціалістів, так званої інтелектуальної еліти. Тому необхідно визначити портфель людських ресурсів підприємства, що дозволяє диференційовано визначити рівень діяльності й потенціалу працівників.

 

6. СОЦІАЛЬНЕ ПАРТНЕРСТВО

 

Участь персоналу в  управлінні підприємством у більшості промислове розвинених країн має різноманітні форми. Існують два підходи: система участі у ФРН, з одного боку, і спільні консультації і колективні договори у Великій Британії і США - з іншого. Між ними знаходяться італійські "внутрішні комісії", французькі "комітети на підприємствах", різноманітні змішані комісії і шведська система "спільних рішень".

Широке поширення систем участі в управлінні має місце  в Японії. Дані системи функціонують на всіх рівнях національної економіки: 1) на рівні робочого місця - у вигляді  автономних бригад і широковідомих "гуртків якості"; 2) на рівні  підприємства - у вигляді виробничих комітетів, що включають представників  персоналу й адміністрації; 3) на рівні галузей, де діють галузеві консультаційні комітети, що складаються  з представників профспілок; 4) на рівні національної економіки, у  масштабах якої існує ряд урядових консультаційних рад праці і  капіталу за участю представників уряду, національних профцентрів і федерації  підприємців.

У більшості країн ЄС (за винятком Великої Британії) форми участі персоналу в управлінні промисловими компаніями регламентуються відповідними законодавчими актами. Найбільш широка участь персоналу в управлінні забезпечується законодавством ФРН і Нідерландів. Відповідно до законодавства цих країн на рівні компаній персоналом обирається до половини членів наглядової ради, що здійснює нагляд за загальним положенням справ у компанії і призначає членів ради директорів. На рівні підприємств обираються робітничі ради, що беруть участь у прийнятті рішень з таких питань, як час початку робочого дня, регулювання умов і оплати праці.

На противагу ФРН і  Нідерландам, у Франції й Іспанії  участь персоналу в управлінні компаніями здійснюється в значно вужчих формах.

У ФРН експерти вважають, що участь персоналу в управлінні компаніями ефективна тільки на рівні  наглядових рад, а не рад директорів, що повинні формуватися з фахових  управляючих.

Щодо конкретних форм участі персоналу в управлінні, то британські експерти надають перевагу проведенню коротких нарад за участю представників  адміністрації і персоналу, а  не виборам наглядових і робочих  рад. На їхню думку, виборні органи недостатньо  зацікавлені в контактах і  обміні інформацією з адміністрацією компанії. Внаслідок цього часто  не враховується думка ряду категорій  працівників.

Сьогодні дедалі більшу роль починає відігравати й уміння персоналу працювати в єдиній команді. Необхідність цю визнають як закордонні, так і українські фахівці  в галузі управління.

Один з головних чинників роботи в команді полягає в  тому, що всі підрозділи сучасного  підприємства настільки тісно взаємозалежні, що різнорідні менеджерські стилі просто неефективні. Інша, не менш важлива  причина - багатогранність і складність розв'язуваних проблем, їх комплексний  характер. Поєднання в одній особі  технічної компетентності, володіння  економічними, правовими й управлінськими знаннями в сучасному обсязі - явище  неймовірне. Отже, менеджер зобов'язаний спиратися на досвід та інтелект колег, відповідальних за різноманітні напрямки діяльності підприємства.

Командний менеджмент, тобто менеджмент, здійснюваний за допомогою створення і функціонування управлінських команд, як одна з  форм колективного управління базується  на процесі делегування повноважень. Майже всі підприємства наділяють  менеджерів різноманітних рівнів відповідальністю за більш широке коло завдань, ніж те, з яким вони могли б справитися особисто. Для того, щоб вони могли нести цю відповідальність, створюються ті або інші форми колективного управління, які ґрунтуються на перерозподілі відповідальності.

 

7. Аналітична частина. Розрахунки

 

РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ РУХУ ТА ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ ОСНОВНИХ ФОНДІВ ПІДПРИЄМСТВА

1. Середньорічна вартість  основних фондів:

грн.,

де Фп.р. - вартість фондів на початок року ;

Фвв(і) - вартість введених в  дію основних фондів в і -му місяці ;

Т(і) - кількість місяців, протягом яких працювали введені основні  фонди, починаючи з і-того місяця і до кінця року;

Фвив(і) - вартість виведених  з дії основних фондів в і -му місяці;

t(і) - кількість місяців,  протягом яких не працювали  основні фонди, починаючи з  і-того місяця і до кінця  року.

Обчислення:

(грн )

2.Фондовіддача основних  фондів підприємства:

, грн /грн ,

де Р - може бути обсяг товарної продукції в цінах підприємства, або обсяг товарної продукції за собівартістю.

Обчислення:

(грн /грн.)

(грн /грн.)

3. Фондовіддача одиниці  обладнання:

, грн./од. обл.,

де Чобл - число одиниць  обладнання.

Обчислення:

(грн./од. обл.)

(грн./од. обл.)

1. Фондовіддача одиниці  площі :

, грн./м2,

де Пл - виробничі площі, м2.

Обчислення:

(грн./м2 .)

(грн./м2.)

5. Коефіцієнт оновлення  основних фондів :

,

де Фкр - вартість фондів на кінець року, обчислені за формулою:

Обчислення:

6. Коефіцієнт вибуття основних  фондів :

kвб = 

Обчислення:

kвб = 

7.Фондоозброєність  працівників:

, грн./роб.,

де Чроб - чисельність  робітників.

Обчислення:

(грн./роб.)

8.Коефіцієнт завантаження  обладнання:

kзав =  ,

де Ор. - фактично відпрацьований час обладнання;

Онорм. - час можливого  нормативного використання обладнання.

, год.,

де Фрічпл - річний плановий фонд робочого часу;

Чобл - число одиниць  обладнання.

, год.,

де Фном - номінальний  річний фонд часу роботи підприємства в одну зміну;

Чзм - число змін;

¦ - плановий процент  втрат часу на ремонти та технічне обслуговування.

, год.,

де Чтиж - кількість  тижнів на рік;

40 - тривалість робочого  тижня, годин;

Чсв.дні. - кількість  святкових днів на рік;

Чп/св.дні - кількість  передсвяткових днів на рік.

Обчислення:

(год.)

(год.)

(год.)

kзав = 

9.Рентабельність  використання основних фондів :

,

де П - прибуток.

Обчислення:

П = Тп – Сп = 1938 – 1700 = 238 (грн )

%

РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ РУХУ І ВИКОРИСТАННЯ ОБІГОВИХ КОШТІВ ПІДПРИЄМСТВА

(номер варіанта  відповідає передостанній цифрі  залікової книжки)

Діяльність підприємства в звітному році характеризувалась  показниками. На основі цих даних  розрахувати :

Обсяг обігових коштів на кінець року;

Середньорічний  обсяг обігових коштів;

Період обороту  обігових коштів;

Коефіцієнт оборотності;

Коефіцієнт завантаження обігових коштів;

Рентабельність  використання обігових коштів підприємства.

Показники діяльності підприємства	Позначення
		6
1. Обсяг реалізованої  продукції, тис. грн.
- за собівартістю	Сп	806
- за цінами підприємства	Тп	994
2. Оборотні кошти  в залишках, тис грн.
- на початок року	Фоб.п.р.	176
- на кінець 1 кварталу	Фоб.1	120
- на кінець 1 кварталу	Фоб.2	207
- на кінець 1 кварталу	Фоб.3	183
3. Оборотні кошти  за даними інвентарного обліку на кінець року, тис. грн.
- в запасах на  складі	Фз.скл.	152
- в незавершеному  виробництві	Фн.в.	88
- в запасах готової  продукції	Фг п.	91
- у витратах майбутніх  періодів	Фм.п.	44
- гроші в касі  та на р/р	Фкас.	86
- інші кошти в  розрахунках та зобов’язаннях	Фін.	71