Определение организационной структуры управления предприятием

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Определение организационной структуры управления предприятием

 

"Структура управления организацией", или "организационная структура  управления" (ОСУ) - одно из ключевых  понятий менеджмента, тесно связанное  с целями, функциями, процессом  управления, работой менеджеров  и распределением между ними  полномочий. В рамках этой структуры  протекает весь управленческий  процесс (движение потоков информации  и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры  всех уровней, категорий и профессиональной  специализации. Структуру можно  сравнить с каркасом здания  управленческой системы, построенным  для того, чтобы все протекающие  в ней процессы осуществлялись  своевременно и качественно. Отсюда  то внимание, которое руководители  организаций уделяют принципам  и методам построения структур  управления, выбору их типов и  видов, изучению тенденций изменения  и оценкам соответствия задачам  организаций.

       Под структурой  управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование  и развитие организации как  единого целого. ОСУ определяется  также как форма разделения  и кооперации управленческой  деятельности, в рамках которой  осуществляется процесс управления  по соответствующим функциям, направленным  на решение поставленных задач  и достижение намеченных целей. 

      Есть два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных  подразделений организации вычленяются  звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и  управление, контролирующие все процессы в организации.

      Отношения между  элементами структуры управления  поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять  на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования  и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

      При двухуровневой  структуре создаются верхние  звенья управления (руководство  организацией в целом) и низовые  звенья (менеджеры, непосредственно  руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях  в ОСУ формируется так называемый  средний слой, который в свою  очередь может состоять из  нескольких уровней.

      В структуре управления  организацией различаются линейные  и функциональные связи. Первые  суть отношения по поводу принятия  и реализации управленческих  решений и движения информации  между так называемыми линейными  руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность  организации или ее структурных  подразделений. Функциональные связи  сопрягаются с теми или иными  функциями менеджмента. Соответственно  используется такое понятие, как  полномочия: линейного персонала,  штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей  дают право решать все вопросы  развития вверенных им организаций  и подразделений, а также отдавать  распоряжения, обязательные для  выполнения другими членами организации  (подразделений). Полномочия штабного  персонала ограничиваются правом  планировать, рекомендовать, советовать  или помогать, но не приказывать  другим членам организации выполнять  их распоряжения.

 

1.1. Требования, предъявляемые к организационным структурам управления.

 

     К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления  должна прежде всего отражать  цели и задачи организации,  а следовательно, быть подчиненной  производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное  разделение труда между органами  управления и отдельными работниками,  обеспечивающее творческий характер  работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления  надлежит связывать с определением  полномочий и ответственности  каждого работника и органа  управления, с установлением системы  вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями,  с одной стороны, и полномочиями  и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит  к дисфункции системы управления  в целом. 

5. Организационная структура управления  призвана быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения  относительно уровня централизации  и детализации, распределения  полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров. На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия.

      

2. Типы организационных структур управления современными предприятиями.

      В современной  теории менеджмента выделяются  два типа управления организациями:  бюрократический и органический. Они построены на принципиально  различных основаниях и имеют  специфические черты, позволяющие  выявлять сферы их рационального  использования и перспективы  дальнейшего развития.

     Исторически первым  сформировался бюрократический  тип. Соответствующую концепцию  подхода к построению организационных  структур разработал в начале  XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

      Главные понятия  бюрократического типа структуры  управления - рациональность, ответственность  и иерархичность. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также, что вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне. Еще одним недостатком структур бюрократического типа является невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

      Второй упомянутый - органический - тип структур управления  имеет сравнительно недолгую  историю и возник как антипод  бюрократической организации, модель  которой перестала удовлетворять  многие предприятия, испытывающие  необходимость в более гибких  и адаптированных структурах. Новый  подход отвергает представление  об эффективности организации  как "организованной" и работающей  с четкостью часового механизма;  напротив, считается, что эта модель  проводить радикальные изменения,  обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

     

3. Виды организационных структур управления

Организационные структуры  управления на многих предприятиях построены  в соответствии с общепринятыми  принципами управления, сформулированными  в начале ХХ в.:

1. иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
2. соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
3. разделение процесса труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;
4. формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающие однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность решения различных задач;
5. обезличенность выполнения работниками своих функций;
6. квалифицированный отбор (наём и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями).

Рис. 1 Организационные структуры управления

Линейная структура управления

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство  нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Достоинства:

1. единство и чёткость распорядительства
2. согласованность действий исполнителей
3. оперативность принятия решений
4. чётко выраженная ответственность
5. личная ответственность руководителя

Недостатки:

1. высокие требования к руководителю
2. отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
3. большая волокита в подписании документов
4. низкая живучесть функциональных связей между должностными

лицами.

 

Рис.2 Линейная структура

 

Функциональная организационная  структура

Функциональная структура  основана на принципе специализации  организационных подструктур по функциональным признакам (производство, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.

Функциональную структуру  управления используют при большом  количестве специализированных работ  в организации. Предусматривает  группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции  управления.

              Рис.3 Функциональная организационная структура

Функциональная организационная  структура компании

Функциональная структура  управления нацелена на постоянно повторяющиеся  задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в  стабильных условиях. 

Преимущества:

1. высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
2. расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
3. возможность роста и развития.
4. отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.

Недостатки:

1. трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;
2. длительная процедура принятия решений;
3. отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;
4. высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации;
5. снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия;
6. разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач.