Опрос на изучение сложившейся на предприятии системы мотивации персонала

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Саратовский государственный технический университет

Институт  Развития Бизнеса и Стратегий

Дисциплина

«ОРГАНИЗАЦИОННОЕ  ПОВЕДЕНИЕ»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

На тему

«Опрос на изучение сложившейся на предприятии  системы мотивации персонала»

Исполнитель

специальность

«Менеджмент организаций»

заочное отделение

группа № 43

зачетная книжка № 0905755

Преподаватель

Семенов А.И

САРАТОВ - 2010г.

 

«Потребностям и желаниям человека нет числа»

А. Маршалл

Система мотивации

1. Действие системы  мотивации и стимулирования  трудовой деятельности  персонала

Как известно, главный  залог успеха организации  заключается в  ее сотрудниках. И  от того, насколько  высок их уровень  самоотдачи, результативность труда и его  производительность, зависит возможность  достижения этих целей. Для того чтобы  сотрудники были заинтересованы в достижении высоких  результатов, улучшении  продуктивности своего труда, необходимо действие такой системы  мотивации и стимулирования труда, которая создает  условия для возникновения  желания и возможности  работать эффективно.

Организация действует на рынке, в это время  происходит множество  изменений: расширяется  структура предприятия, увеличивается количество сотрудников, открываются  новые направления  и пр. Организация  развивается вместе с общими изменениями, происходящими как  внутри организации, так и в общей  политике страны, обновляется  система мотивации. Неизменными остаются только цели организации: повышение трудовой активности, эффективности  труда и его  качества, с одной  стороны, и обеспечение  благосостояния и  самореализации сотрудников - с другой.

Характеристика  системы мотивации  и стимулирования

Цель  существования организации  предполагает обеспечение  самореализации и  благосостояния работников соответственно их вкладу в дело. Стратегическими  целями являются рост, развитие и совершенствование. Реализация этих целей  идет в нескольких направлениях:

- территориальное  (расширение имеющихся  и приобретение  новых площадей);

- коммерческое (увеличение  финансовых оборотов, привлечение денежных  средств, поиск  новых партнеров);

- расширение уже  имеющихся сфер  бизнеса и открытие  новых направлений;

- развитие интеллектуального  и профессионального  потенциала организации.

Как известно, главный  залог успеха организации  заключается в  ее сотрудниках. И  от того, насколько  высок их уровень  самоотдачи, результативность труда и его  производительность, зависит возможность  достижения этих целей. Для того чтобы  сотрудники были заинтересованы в достижении высоких  результатов, улучшении  продуктивности своего труда, необходимо действие такой системы, которая  создает условия  для возникновения  желания и возможности  работать эффективно. Поэтому одной  из важных составляющих корпоративной политики современной организации  является многоуровневая, развивающаяся система  мотивации и стимулирования, действующая по следующим  принципам:

1. Дифференцированность: в организации работают люди различных социальных слоев, разного уровня культуры, с разным уровнем притязаний и потребностей. Необходимо строить свои отношения с сотрудниками на принципах понимания их потребностей и личных ожиданий. Для этого действует система мотивации и стимулирования, рассчитанная на разные уровни своих сотрудников. Как известно, наиболее эффективной считается такая система мотивации и стимулирования, при которой в соответствии с возможностями организации и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивы. Кроме системы материального стимулирования (существует несколько систем заработной платы, учитывающих специфику работы, в соответствии с этим разрабатываются эффективные схемы оплаты, создаются бонусные системы) разрабатывается дополнительная система нематериального стимулирования сотрудников, ориентированная на удовлетворение их социально-психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей. Например, заработная плата персонала магазинов рассчитывается из оклада, суммы коэффициентов, бонусов и премий; рабочие по производству стального сайдинга и фасадных панелей, строительного подразделения, службы доставки материалов работают по сдельной оплате труда, сотрудники офиса - по окладной системе. Следуя этому принципу, разрабатывается индивидуальная система мотивации и стимулирования для высшего и среднего состава руководителей. При ее разработке используются такие факторы, как планирование деловой карьеры, планирование обучения, наделение большими полномочиями, признание достижений, что направлено на удовлетворение потребностей высшего порядка.

2. Гибкость: система  мотивации и стимулирования  должна чутко реагировать  на происходящие  изменения. Известно, что при удовлетворении  потребностей одного  порядка возникают  потребности другого  порядка, одни  изменения влекут  за собой следующие.  По мере становления  и развития деятельности  организации многое  меняется и в  соответствии с  изменениями пересматриваются  должностные инструкции, корпоративный кодекс, принципы кадровой  политики, приема, адаптации,  обучения, мотивации,  аттестации и построения  карьеры сотрудников,  создаются корпоративные  традиции. Если в  начале деятельности  организации наиболее  важной потребностью  у большинства  сотрудников было  материальное обеспечение  (достойная заработная  плата, льготы  при покупке товара  и пр.), то потом  на первое место  выступили потребности  в социальной защищенности. Реализуется программа-минимум  по социальному  обеспечению (заключение  коллективно-договорных  отношений, выплаты  по пенсионному  и медицинскому  страхованию и  пр.). Проводится дальнейшее  совершенствование  социальной сферы  (увеличение отпуска,  корпоративные выходные  дни у всех сотрудников,  устранение или  компенсация переработок  и пр.). Также учитываются  внешние факторы.  На систему оплаты  труда влияют уровень  инфляции, действия  конкурентов в  области кадровой политики, изменения на рынке труда, действия профсоюзов и государства в целом. Таким образом, система мотивации и стимулирования под воздействием внешних и внутренних факторов постоянно претерпевает изменения, учитывающие приоритет первостепенных потребностей.

3. Оперативность: методы  воздействия на  мотивацию сотрудников  должны быть актуальными  и своевременными. Этот принцип требует  особого внимания, так как именно  от оперативности  введения какого-либо  стимула зависит  его эффективность.  Для этого необходимы  более частые и  тщательно подготовленные  мероприятия, направленные  на исследование  актуальных потребностей (беседы, опросы, мониторинг). Длительное ожидание  может привести  к обратному эффекту.  Поэтому очень  важно вовремя реагировать на происходящие изменения. Для коррекции системы мотивации и стимулирования в организации регулярно проводятся диагностические срезы: проводятся интервью с ведущими сотрудниками и анкетирование персонала. Регулярность получения обратной связи по оценке действия факторов мотивации зависит от следующих условий:

- этап развития  организации;

- численность персонала;

- снижение лояльности  персонала, повышение  критики сотрудников  в адрес руководства;

- возникновение в  организации повышенной  текучести, причиной  которой может  быть неудовлетворенная  система мотивации  и стимулирования;

- исчерпанность финансовых  возможностей организации  в отношении материальной  мотивации сотрудников  и необходимость  поиска дополнительных  факторов нематериальной  мотивации;

- изменение мотивационного  профиля сотрудников;

- игнорирование (пропуск)  сотрудниками общих  корпоративных мероприятий  (например, праздников);

- отказ от выполнения  распоряжений руководства  группой сотрудников  (или единичными  сотрудниками);

- увеличение случаев  абсентеизма среди  работников (немотивированного  пропуска рабочих  дней);

- резкое снижение  эффективности работы  в конкретном подразделении;

- повышение уровня  конфликтности в  подразделении.

Во  всех этих случаях  для выяснения  причин необходимо провести оценку действия факторов мотивации. Если проблема имеет системный  характер и проявляется  у подавляющего большинства  сотрудников подразделения  или организации, рекомендуется провести массовое и анонимное  анкетирование. В  результате анализа  выявленных причин возникшей  ситуации необходимо провести комплекс мер  по коррекции системы  мотивации и стимулирования в организации.

4. Ощутимость вознаграждения: большой ошибкой  было бы недооценивать  важность этого  фактора, так как  он определяющим  образом влияет  на эффективность  применяемых элементов  стимулирования как  материальных, так  и моральных. Необходимо  сочетать этот  принцип с принципом  дифференцированного  подхода. Например, для одних работников  может быть ощутим  стимул повышения  заработной платы  или премии на 100 руб., а для других  и 1000 руб. может  показаться недостаточным.  Или же для одного  работника для  повышения мотивации  к труду ощутимым  стимулом является  устная похвала,  а другого может  удовлетворить только  благодарность с  занесением в трудовую  книжку. Все индивидуально,  поэтому в настоящее  время разрабатываются  методы выяснения,  еще при приеме  на работу, какой  порог ощутимости  вознаграждения действенен  для данного сотрудника.

5. Комбинированность: успех применения системы мотивации во многом зависит от рационального сочетания материальных и моральных стимулов. В системе мотивации и стимулирования организации преобладают моральные стимулы: возможность сделать карьеру, получить достойное образование, возможность работать в дружном коллективе, испытывать чувство, что твой вклад важен для общего дела, и др.

В современных организациях существуют два основных способа формирования социального пакета: унифицированный  набор благ в соответствии с системой грейдов (для руководителей всех уровней управления и ведущих специалистов); набор благ по выбору в соответствии с иерархической структурой организации (для сотрудников вновь созданных подразделений и развивающих новые виды деятельности).

В крупных организациях с большим количеством  персонала целесообразно  унифицировать процесс  формирования социального  пакета. Это значит, что все сотрудники будут получать одинаковый набор благ, но в  разном размере, величина которого может зависеть от роли каждого сотрудника в компании.

Система благ по выбору в  соответствии с иерархической  структурой используется в организациях с  небольшим штатом сотрудников. В этом случае каждый сотрудник  получает перечень всех или почти всех возможных благ, которые  он выбирает согласно своему положению  в организации  или они ему  предоставляются  на основе его достижений. Например, работники, получившие два раза высшую отметку по результатам оценки, имеют право на оплаченный абонемент  в фитнес-центр. В  крупных организациях рассматриваемая  система вводится редко, так как  очень трудно администрировать эту программу  при большом количестве сотрудников. Но для  небольших организаций  это очень выгодно: во-первых, чтобы  поднять лояльность работников, во-вторых, чтобы набор социального  пакета нацеливал  на выполнение каких-то конкретных задач  организации. Например, сотрудникам из предложенного  «меню» предлагается набрать такой  пакет благ, который  бы максимально удовлетворил их и стимулировал достижение высоких  результатов. Возможность  выбора и моделирования  социального пакета предоставляется  работникам в зависимости  от результатов деятельности и личного вклада в достижение организационных  целей. По результатам  оценки, нерезультативным работникам такая  возможность не предоставляется, им предлагается минимальный  набор благ, предусмотренный  социальным пакетом  в организации.

Изучение  мнения сотрудников  о системе мотивации  стимулирования

Для того чтобы осуществлять поддержку системы  мотивации и стимулирования организации или  подразделения, необходимо регулярно получать информацию о том, как сотрудники оценивают  существующие условия. Например, периодически проводить интервью с ключевыми работниками  и неформальными  лидерами в подразделении (организации), а также регулярно  проводить опрос  мнения персонала  по поводу содержания социального пакета, позволяющий оценивать  их. Это дает возможность  отделу персонала, в  соответствии с изменением потребностей сотрудников, вносить своевременные  коррективы в набор  благ, входящих в  состав социального  пакета. Из-за динамичных изменений во внешнем  окружении и внутренней среде организации  норма регулярности получения обратной связи от персонала (изучение мнений сотрудников) рекомендуется проводить  один раз в год.